Jakarta – Transformasi Kelembagaan pada Kementerian Keuangan dimulai sejak melibatkan McKinsey Global Institute (McKinsey), sebuah lembaga internasional yang fokus membidangi konsultasi manajemen di bidang bisnis, pemerintahan dan institusi, untuk melakukan assesment tentang struktur organisasi, tugas dan fungsi kementerian Keuangan pada tahun 2013. McKinsey dalam laporannya menyampaikan bahwa terdapat ruang dan fungsi dalam organisasi Kementerian Keuangan yang perlu ditingkatkan dan ditajamkan, salah satunya adalah  fungsi perbendaharaan yang terkait langsung dengan Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN). DJKN terkait dengan Optimalisasi Aset (Asset Management) dan Special Mission.

Terkait hal tersebut di atas, DJKN mengadakan Kick off meeting Pelaksanaan Transformasi Kelembagaan DJKN pada Senin, 23 Desember 2013, di Kantor Pusat DJKN guna menyusun rencana kerja baik jangka panjang, menengah, hingga pendek untuk mengimplementasikan hasil rekomendasi tersebut. Dalam acara yang dihadiri oleh seluruh pejabat eselon II, eselon III  dan  jajaran pegawai kantor pusat DJKN yang ditunjuk sebagai Tim Implementasi Inisiatif Transformasi Kelembagaan di Lingkungan DJKN, Direktur Jenderal Kekayaan Negara (Dirjen KN) Hadiyanto dalam arahannya menyampaikan bahwa Transformasi Kelembagaan adalah wujud dari perubahan organisasi, model bisnis, sumber daya manusia, dan proses bisnis saat ini ke dalam bentuk yang berbeda yang mampu merespon perubahan ke arah yang lebih baik. Selain itu Dirjen KN juga mengajak seluruh peserta untuk menjadikan momentum ini sebagai titik tolak untuk memandang ke depan menuju DJKN di masa mendatang, karena Transformasi Kelembagaan ini harus mendapat dukungan dari semua elemen mulai dari front liner, middle management, hingga top management.

Visi misi Kementerian Keuangan untuk menjadi pengelola fiskal terbaik di kawasan regional tidak dapat dipisahkan dari pengelolaan fiskal yang berkaitan langsung dengan pengelolaan kekayaan negara. Jika pengelolaan kekayaan negara masih berkutat pada aplikasi pendukung yang belum terintegrasi, maka visi misi Kementerian Keuangan tersebut masih membutuhkan perjuangan yang panjang.  “Sejak tahun 2012 kita memasuki era Manajer Aset, yang tentunya berbeda dengan administrator aset. Dahulu tugas kita hanya mencatat aset, tetapi sebagai manajer, kita harus mampu melakukan utilisasi dan melakukan perencanaan aset yang optimal. Dari sekarang kita harus sudah mengkapitalisasi fungsi DJKN sebagai Manajer Aset”. tegas Hadiyanto.

Transformasi kelembagaan dilakukan setelah mendapat assesment dari McKinsey dan diadopsi oleh seluruh organisasi pada Kementerian Keuangan, sehingga apabila kita tidak mampu menjalankannya, kita justru akan tertinggal. “Transformasi Kelembagaan, merupakan suatu ‘perubahan’ yang tantangan terbesarnya justru berasal dari diri kita sendiri, akan ada pihak yang reluctant terhadap perubahan, ini yg menghambat.” ujar Hadiyanto. Untuk itu seluruh pegawai DJKN harus secara total melaksanakan perubahan tersebut, “selalu tanyakan What is transformations beneffit to organization, not what is beneffit to me”, ujar Hadiyanto dengan semangat. Dirjen KN juga mengajak setiap Tim Implementasi Inisiatif Transformasi Kelembagaan di Lingkungan DJKN untuk paham secara mendalam mengenai Transformasi Kelembagaan ini sehingga dapat menjadi change agent.

Dirjen KN juga menyampaikan beberapa hal mengenai mengapa Transformasi Kelembagaan ini penting bagi DJKN, yaitu:

1. Penajaman strategis DJKN sebagai suatu organisasi. Terkait hal tersebut, sebagai organisasi yang memegang peran strategis, kita memerlukan perangkat yang selaras dan harmonis agar fungsi strategis tersebut dapat berjalan dengan baik.
2. DJKN menjaga stabilitas opini BPK terhadap LKPP. Jika kita lihat pada neraca pemerintah pusat, besarnya aset yang dikelola mencerminkan besarnya tanggung jawab organisasi yang menangani aset tersebut. Peningkatan kinerja DJKN akan berdampak langsung pada kualitas pengelolaan kekayaan negara yang memberikan perbaikan LKPP, sekaligus opini BPK terhadap kinerja LKPP tersebut.
3. DJKN memberikan kontribusi yang besar terhadap perekonomian indonesia melalui perencanaan, pengawasan, dan pengendalian investasi pemerintah pada BUMN. Laba deviden Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dari waktu ke waktu semakin meningkat, pajak meningkat, aset meningkat, hanya saja kinerja BUMN tidak optimal. Return on Aset (RoA) dan Return on Equity (RoE) belum dihitung dengan benar, karena hanya menjalankan business as usual. Dengan kajian yang dilakukan DJKN kinerja BUMN dapat berjalan lebih baik. Selain itu terkait kontibusi bagi perekonomian melalui perencanaan investasi dan pengendalian belanja aset, kita dapat menjadi instansi yang memberikan Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) dari sektor lain.
4. DJKN merupakan organisasi yang dinamis, dan akan terus berkembang (emerging), karena tantangan dan lingkungan yang berubah, menuntut kita terus berubah sehingga memerlukan adaptaasi organisasi. Bagaimana model bisnis harus selalu menyesuaikan dengan tuntutan peningkatan layanan dan peningkatan profesionalisme sehingga kualitas optimalisasi pengelolaan aset dapat diwujudkan.

Acara dilanjutkan dengan paparan Sekretaris Ditjen Dodi Iskandar tentang hasil rekomendasi McKinsey. Berdasarkan hasil rekomendasi tersebut dalam implementasi Transformasi Kelembagaan Asset Management DJKN dilaksanakan 6 kelompok kerja Inisiatif Transformasi Kelembagaan Asset Management dan 3 kelompok kerja Special Mission. Setiap kelompok kerja beranggotakan pegawai dari lintas direktorat DJKN yang bekerja untuk mendukung sebuah Inisiatif Transformasi Kelembagaan. Inisiatif Transformasi Kelambagaan adalah fungsi-fungsi yang terkait langsung dengan Asset Management sedang Special Mission adalah optimalisasi fungsi kelembagaan yang tidak terkait langsung dengan Asset Management tetapi sangat menunjang dan krusial dalam keberhasilan Inisatif Strategis.

Tugas 6 Kelompok Kerja Inisiatif Transformasi Kelembagaan dan 3 Special Mission  adalah menyusun rencana aksi dan indikator keberhasilan setiap tahapan pelaksanaan rencana aksi sesuai Transformasi Kelembagaan, memastikan pelaksanaan rekomendasi inisiatif strategis berjalan dengan baik, memberikan masukkan dan laporan kemajuan pelaksanaan rekomendasi Transformasi Kelembagaan kepada Direktur Jenderal.

Inisiatif Transformasi Kelembagaan di bidang asset management adalah: membuat kebijakan terkait inventarisasi dan penilaian, membuat pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio dalam bentuk digital, menegakkan regulasi, panduan dan proses memastikan aset teroptimalkan secara penuh oleh K/L, mengoptimalkan jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab kementerian keuangan langsung, memaksimalkan pemanfaatan aset dan Return on Asset (RoA), melaksanakan kajian portofolio aset setiap tahun.

Untuk Inisiatif Transformasi Kelembagaan Special Mission terdiri dari: memperjelas mandat dan strategi dari setiap unit special missions dan meningkatkan kinerja mereka, menerapkan tata kelola, pelaporan, dan struktur hukum yang jelas dan menempatkan proses-proses yang tepat.

Untuk membantu kelancaran dari komunikasi dan koordinasi dari tiap bidang inisiatif maka dibentuk Projek Manajemen Office (PMO) yang menjadi penghubung antar fungsi yang memastikan koordinator bekerja sesuai time line, bekerja clear, dan memiliki milestone yang jelas. PMO terdiri atas 3 kelompok kerja yaitu, Pengelola Inisiatif Strategis, Pengelola Kinerja dan Pengelola Manajemen Perubahan.

Kepada seluruh anggota kelompok kerja, Dirjen KN berpesan untuk memastikan beberapa hal, yaitu pelaksanaan tranformasi kelembagaan pada DJKN menjadi satu kesatuan integral dengan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan. Pelaksanaan Transformasi Kelembagaan harus selalu didukung dan menjadi prioritas layaknya pelaksanaan tugas sehari-hari pada setiap individu, jenjang, level spend of control untuk semua unit.

Sebelum acara berakhir, Dirjen berpesan beberapa hal kepada seluruh anggota kelompok kerja yang tergabung dalam Transformasi Kelembagaan: pertama, para Direktur dan Tenaga Pengkaji sebagai pemilik inisiatif harus menjadi role model. Kedua, para Direktur sebagai koordinator, agar bisa melakukan koordinasi waktu antara pelaksanaan Transformasi Kelembagaan dengan pelaksanaan tusi, karena ke dua hal ini sama pentingnya. Ketiga, PMO bekerja dengan optimal, efisien dan efektif. Keempat, PMO memiliki SOP yang memastikan semua unit dan inisiatif owner terpantau secara universal dalam organisasi. (Teks: Niko, Foto: Okka)