A.      A.      PENDAHULUAN: LATAR BELAKANG DAN URGENSI WFH DI SEKTOR PUBLIK

Perubahan besar dalam birokrasi sering kali tidak dimulai dari perencanaan jangka panjang, melainkan dari respon terhadap krisis. Dalam konteks ini, Work From Home (WFH) menjadi salah satu contoh nyata. Apa yang pada awalnya lahir sebagai langkah darurat di masa pandemi perlahan bertransformasi menjadi bagian dari desain kerja modern dalam berbagai sektor.

Pandemi COVID-19 memaksa organisasi di seluruh dunia termasuk sektor publik, untuk mengubah cara kerja secara drastis. Pembatasan mobilitas dan tuntutan ‘menyelamatkan diri dari virus mematikan’ membuat kerja jarak jauh bukan lagi pilihan namun sebagai sebuah keharusan. Dalam waktu singkat, birokrasi yang sebelumnya sangat bergantung pada kehadiran fisik dipaksa untuk beradaptasi dengan sistem kerja yang lebih fleksibel.

Tidak ada yang menyangka bahwa akan ada masa ketika bekerja tidak lagi identik dengan hadir secara fisik di kantor. Rutinitas yang selama puluhan tahun dianggap baku yakni berangkat pagi, duduk di ruang kerja, menghadiri rapat tatap muka mendadak berubah dalam waktu yang relatif singkat. Dunia kerja termasuk birokrasi, dipaksa beradaptasi dengan cara yang sebelumnya tidak terbayangkan.

Perubahan datang bukan karena kesiapan melainkan karena keadaan. Ketika pandemi COVID-19 melanda, ruang kerja berpindah ke rumah, meja kerja bergeser ke ruang keluarga, dan koordinasi dilakukan melalui layar gawai. Apa yang awalnya dianggap sebagai solusi sementara perlahan membuktikan bahwa pekerjaan tetap dapat berjalan bahkan dalam beberapa aspek menjadi lebih efisien.

Pengalaman tersebut meninggalkan jejak yang tidak sederhana dan membuka pertanyaan mendasar: jika pekerjaan dapat dilakukan tanpa kehadiran fisik secara penuh maka apa sebetulnya penentu produktivitas? Apakah benar lokasi kerja menjadi faktor utama, atau justru cara kerja yang selama ini kita anggap normal perlu ditinjau ulang?

Pertanyaan-pertanyaan inilah yang kemudian melatarbelakangi lahirnya kebijakan fleksibilitas kerja ASN, termasuk yang diatur yang terbaru dalam Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2026 Tentang Pelaksanaan Tugas Kedinasan Bagi Pegawai Aparatur Sipil Negara Di Instansi Pemerintah Dalam Rangka Mendukung Percepatan Transformasi Tata Kelola Penyelenggaraan Pemerintahan. Kebijakan ini tidak hanya menjelaskan tentang bekerja dari rumah, namun juga tentang bagaimana birokrasi mulai membaca ulang cara kerja yang selama ini dijalankan. Kebijakan ini menandai pergeseran penting: dari WFH sebagai respon krisis, menuju WFH sebagai bagian dari strategi jangka panjang.

Namun demikian, WFH masih sering diperdebatkan dalam kerangka yang sempit mengenai persoalan disiplin individu dan Lokasi kerja tanpa diperlebar pemikirannya pada persoalan yang lebih mendasar, seperti bagaimana birokrasi mendesian sistem kerja baru yang mempu menghasilkan produktivitas tinggi dengan penggunaan sumber daya yang efisien.

B.      PERKEMBANGAN REGULASI WFH ASN: DARI KRISIS PANDEMI KE KEBIJAKAN FLEKSIBILITAS MODERN

Praktik work from home (WFH) mengalami perkembangan yang signifikan sejak sebelum pandemi hingga pascapandemi COVID-19. Sebelum pandemi, WFH masih bersifat terbatas dan hanya diterapkan pada sektor atau pekerjaan tertentu. Namun, pandemi menjadi titik balik yang mendorong adopsi WFH secara masif sebagai respons terhadap pembatasan aktivitas fisik. Penelitian yang dilakukan oleh Nicholas Bloom, Jose Maria Barrero, dan Steven J. Davis (2023) menunjukkan bahwa intensitas WFH meningkat tajam selama pandemi dan tidak kembali ke tingkat sebelum pandemi, melainkan bertransformasi menjadi pola kerja hybrid yang lebih permanen. Hal ini menunjukkan bahwa WFH tidak lagi sekadar kebijakan darurat, tetapi telah berkembang menjadi bagian dari sistem kerja modern yang fleksibel dan adaptif.

1.       Fase Awal: WFH sebagai Respons Darurat (2020)

Kebijakan WFH di Indonesia pertama kali muncul sebagai respons langsung terhadap pandemi COVID-19. Pemerintah saat itu berfokus pada perlindungan kesehatan sekaligus menjaga keberlangsungan layanan publik.

Regulasi pada fase ini antara lain:

a.       Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 19 Tahun 2020 tentang Penyesuaian Sistem Kerja Aparatur Sipil Negara Dalam Upaya Pencegahan Penyebaran Covid-19 Di Lingkungan Instansi Pemerintah;

b.       Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 50 Tahun 2020 tentang Perubahan Kedua Atas Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Nomor 19 Tahun 2020 tentang Penyesuan Sistem Kerja Aparatur Sipil Negara Dalam Upaya Pencegahan Penyebaran Covid-19 Di Lingkungan Instansi Pemerintah;

c.        Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 57 Tahun 2020 tentang Perubahan Keempat Atas Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 19 Tahun 2020 tentang Penyesuaian Sistem Kerja Aparatur Sipil Negara Dalam Upaya Pencegahan Covid-19 Di Lingkungan Instansi Pemerintah.

Pada fase awal ini karakter kebijakan yang diambil bersifat darurat dan sementara, menitik beratkan pada Kesehatan Masyarakat dan fleksibilitasnya masih terbatas/belum sistematis. WFH pada awal pandemi belum dipandang sebagai model kerja melainkan sebagai alat mitigasi krisis.

2.       Fase Penyesuaian: WFH dalam Skema PPKM (2021–2022)

Memasuki fase berikutnya, pemerintah mulai mengintegrasikan WFH ke dalam kebijakan pembatasan sosial khususnya melalui PPKM. Regulasi penting pada fase ini adalah Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 23 Tahun 2021 tentang Penyesuaian Sistem Kerja Pegawai Aparatur Sipil Negara Selama Pemberlakuan Pembatasan Kegiatan Masyarakat Pada Masa Pandemi Corona Virus Disease 2019 dan Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 25 Tahun 2021 tentang Perubahan Kedua atas Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 23 Tahun 2021 Tentang Penyesuaian Sistem Kerja Pegawai Aparatur Sipil Negara Selama Pemberlakuan Pembatasan Kegiatan Masyarakat Pada Masa Pandemi Corona Virus Disease 2019.

Dalam fase ini, ASN bekerja dengan system hybrid (WFH dan WFO) dimana proporsi WFH bisa mencapai mayoritas (contohnya 75persen pada zona berisiko tinggi) dan WFO diprioritaskan untuk pegawai tertentu (contohnya pegawai yang sudah vaksin). Dapat kita lihat bahwa karakter kebijakannya berubah dari sekedar darurat menjadi manajemen operasional kerja serta mulai muncul kluster pembedaan/diferensiasi sektor untuk implementasi WFH. Pada fase ini, WFH mulai diposisikan sebagai bagian desain kerja bukan hanya respon terhadap krisis.

3.       Fase Transisi: WFH sebagai Instrumen Situasional (2023–2025)

Setelah pandemi mereda, WFH tidak langsung dihapus, melainkan digunakan secara selektif untuk situasi tertentu. Dikatakan situasional karena WFH (work from home) dipandang sebagai alat yang digunakan secara fleksibel sesuai kebutuhan atau kondisi tertentu, bukan sebagai sistem kerja yang wajib diterapkan setiap saat.

Contoh kebijakan dalam fase ini adalah Pilar utama kebijakan ini adalah Peraturan Presiden (Perpres) Nomor 21 Tahun 2023 tentang Jam Kerja dan Hari Kerja Instansi Pemerintah dan Pegawai ASN. Regulasi ini secara eksplisit memberikan wewenang kepada Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) untuk menetapkan jam kerja yang fleksibel dari segi lokasi maupun waktu. Kemudian salah satu aturan resmi lainnya terbit Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 2 Tahun 2025 tentang Penyesuaian Pelaksanaan Tugas Kedinasan Pegawai Aparatur Sipil Negara Pada Instansi Pemerintah dan Penyelenggaraan Pelayanan Publik Pada Masa Libur Nasional dan Cuti Bersama Hari Suci Nyepi Tahun Baru Saka 1947 dan Hari Raya Idul Fitri 1446 H.

              Pada fase situasional ini pelaksanaan WFH bukan lagi wajib namun sebagai pilihan yang dapat diterapkan oleh kewenangan Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK). Mulainya muncuk konsep Work From Anywhere (WFH) juga merupakan penanda fase. Fleksibilitas yang menjadi komponen WFH dikaitkan dengan efisiensi, mobilitas dan kelancaran aktifitas nasional. WFH dipandang sebagai alat manajemen kebijakan, bukan sekadar operasional internal.

4.       Fase Institusionalisasi: Fleksibilitas Kerja sebagai Sistem (2025–2026)

Memasuki fase institusional, pemerintah tidak lagi memandang pola kerja fleksibel sebagai solusi sementara, melainkan mulai merumuskannya sebagai bagian penting dalam sistem birokrasi modern. Pendekatan ini ditandai dengan upaya mengintegrasikan fleksibilitas kerja ke dalam kebijakan resmi, tata kelola organisasi, serta budaya kerja aparatur, seiring dengan dorongan transformasi digital dan peningkatan kualitas pelayanan publik. Fleksibilitas tidak hanya dimaknai sebagai kebebasan lokasi bekerja, tetapi juga mencakup pengaturan waktu kerja yang lebih adaptif, pemanfaatan teknologi kolaborasi, serta penekanan pada kinerja berbasis output. Dengan arah tersebut, birokrasi diharapkan menjadi lebih responsif, efisien, dan mampu menjawab dinamika kebutuhan masyarakat yang terus berkembang, tanpa mengabaikan aspek akuntabilitas dan profesionalisme.

Salah satu regulasi penting pada masa ini adalah Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 4 Tahun 2025 tentang Pelaksanaan Tugas Kedinasan Pegawai Aparatur Sipil Negara Secara Fleksibel pada Instansi Pemerintah. Karakteristik pada masa ini adalah WFH mulai terintegrasi dengan sistem e-kinerja, pengawasan berbasis digital yang makin dominan dan fleksibilitas yang wajib diimbangi dengan pertanggungjawaban yang lebih ketat.

5.       Fase Terkini: WFH sebagai Bagian Strategi Efisiensi (2026–sekarang)

Memasuki fase terkini (2026–sekarang), penerapan WFH mulai diposisikan sebagai bagian dari strategi efisiensi dalam pengelolaan birokrasi. Latar belakangnya tidak lepas dari tekanan untuk mengoptimalkan penggunaan anggaran negara di tengah kebutuhan belanja publik yang terus meningkat. Pemerintah melihat bahwa pola kerja fleksibel mampu menekan berbagai biaya operasional, seperti penggunaan listrik, air, pemeliharaan gedung, hingga perjalanan dinas yang sebelumnya cukup besar. Selain itu, pengalaman selama masa pandemi dan fase institusionalisasi menunjukkan bahwa sebagian pekerjaan tetap dapat berjalan efektif tanpa kehadiran fisik penuh di kantor.

Di sisi lain, perkembangan teknologi digital yang semakin matang juga menjadi faktor pendorong utama. Sistem e-kinerja, tanda tangan elektronik, hingga platform kolaborasi daring memungkinkan proses kerja tetap berjalan dengan akuntabilitas yang terjaga. Kondisi ini mendorong perubahan cara pandang, dari yang sebelumnya berorientasi pada kehadiran fisik menjadi berbasis output dan hasil kerja.

Lebih jauh, efisiensi ini juga berkaitan dengan upaya pemerintah dalam merespon isu yang lebih luas, seperti pengurangan konsumsi energi, kemacetan, serta peningkatan keseimbangan kehidupan dan kerja bagi ASN. Dengan demikian, WFH pada fase ini tidak hanya dipandang sebagai fleksibilitas kerja, tetapi sebagai instrumen kebijakan untuk mencapai birokrasi yang lebih hemat, adaptif, dan berkelanjutan.

Pada fase ini, regulasi utama dalam implementasi WFH adalah Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 3 Tahun 2026 tentang Pelaksanaan Tugas Kedinasan Bagi Pegawai Aparatur Sipil Negara Di Instansi Pemerintah Dalam Rangka Mendukung Percepatan Transformasi Tata Kelola Penyelenggaraan Pemerintahan. Surat Edaran Menteri ini bertujuan untuk memberikan kejelasan pelaksanaan tugas kedinasan bagi Pegawai ASN dan penyelenggaraan pelayanan publik yang lebih efisien, efektif, adaptif, fleksibel, responsif, dan berbasis digital di lingkungan Instansi Pemerintah (“2. Tujuan” dalam SE Menpan RB Nomor 3 Tahun 2026).

Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 3 Tahun 2026 menandai fase terkini dari WFH dengan karakteristik: WFH diterapkan sebagai bagian dari efisiensi nasional termasuk dalam hal efisiensi energi. WFH mendorong cara kerja yang lebih digital, adaptif dan berbasis kinerja. WFH bukan lagi tentang kebijakan darurat melainkan sebagai wujud transformasi tata Kelola pemerintahan. Yang perlu dicermati dalam aturan terbaru ini adalah: WFH bukan berarti bebas kerja dari dari mana saja, tetap ada batasan Lokasi dan tanggung jawab kerja, serta makin ditekankan system penilaian kinerja berbasis digital.

Pada Kementerian Keuangan, aturan terbaru mengenai WFH diatur secara lebih teknis dalam SE-2/MK/SJ/2026 tentang Pedoman Sistem Kerja Fleksibel Dan Efisiensi Pelaksanaan Tugas Kedinasan Di Lingkungan Kementerian Keuangan. Penerapan Flexible Working System (FWS) terbaru di lingkungan Kementerian Keuangan melalui SE-2/MK/SJ/2026 menegaskan bahwa fleksibilitas kerja tidak hanya mencakup skema WFH, tetapi juga pengaturan lokasi kerja yang lebih terstruktur seperti WFO, CWS, dan WFH berbasis geotagging/geofencing serta data domisili pegawai. Dalam kebijakan ini, hari Jumat secara umum ditetapkan sebagai hari WFH dengan pengecualian terbatas untuk penugasan kedinasan tertentu, disertai mekanisme penggantian hari kerja. Selain itu, kebijakan ini juga menekankan efisiensi melalui pembatasan perjalanan dinas, optimalisasi rapat daring, penghematan energi, serta percepatan transformasi layanan publik menuju digital. Selama masa transisi, layanan tatap muka masih dibatasi dan diarahkan untuk beralih ke layanan digital secara penuh, sehingga FWS tidak hanya menjadi kebijakan fleksibilitas kerja, tetapi juga instrumen strategis dalam mendorong efisiensi dan modernisasi birokrasi.

C.      DIAWALI OLEH KRISIS, BERTRANSFORMASI MENJADI KEBIASAAN BARU

Pada masa awal pandemi, penerapan WFH dilakukan dalam kondisi yang serba terbatas. Infrastruktur digital belum sepenuhnya siap, mekanisme koordinasi belum terbentuk, dan banyak organisasi masih berusaha memahami bagaimana menjaga kinerja dalam situasi yang tidak biasa.

Namun justru dalam kondisi tersebut, muncul pembelajaran penting. Banyak unit kerja menemukan bahwa sejumlah tugas, terutama yang bersifat administratif dan analitis, dapat tetap berjalan bahkan dalam beberapa kasus menjadi lebih cepat. Proses yang sebelumnya dianggap harus dilakukan secara tatap muka ternyata dapat diselesaikan secara daring. Koordinasi yang sebelumnya memerlukan pertemuan fisik dapat dilakukan dengan lebih sederhana.

Salah satu penelitian yang dapat penyusun temukan terkait WFH adalah studi oleh Bloom et al. (2015) yang menunjukkan bahwa pekerja yang menjalankan WFH mengalami peningkatan produktivitas hingga 13persen, yang sebagian besar disebabkan oleh lingkungan kerja yang lebih tenang dan berkurangnya distraksi. Penelitian lanjutan selama periode pandemi juga menunjukkan bahwa model kerja hybrid mampu mempertahankan, bahkan meningkatkan produktivitas dalam banyak sektor (Barrero, Bloom, & Davis, 2021). Kedua penelitian tersebut menunjukkan bahwa WFH bukan sekadar solusi sementara, tetapi memiliki dasar empiris yang kuat untuk dipertimbangkan sebagai bagian dari sistem kerja jangka panjang.

D.      FOKUS PADA PEKERJAAN: KEUNGGULAN YANG JARANG DISADARI

Salah satu kontribusi terbesar WFH terhadap produktivitas terletak pada kemampuannya mengurangi distraksi. Dalam lingkungan kantor, distraksi sering kali dianggap sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari pekerjaan. Rapat yang datang mendadak, interupsi kecil dari rekan kerja, hingga dinamika sosial yang berlangsung sepanjang hari, secara perlahan menggerus konsentrasi.

Dalam jangka pendek dampaknya mungkin tidak terasA, namun dalam jangka panjang, distraksi tersebut menciptakan apa yang dapat disebut sebagai “fragmentasi kerja”. Waktu kerja terbagi ke dalam potongan-potongan kecil yang tidak cukup panjang untuk menghasilkan pemikiran mendalam.

WFH, dalam banyak kasus, diharapkan dapat mengurangi jenis distraksi ini. Tanpa keharusan untuk selalu hadir secara fisik dan menanggapi interupsi langsung, pegawai memiliki kesempatan untuk bekerja dalam kondisi yang lebih fokus. Pekerjaan yang membutuhkan konsentrasi tinggi dapat diselesaikan dalam satu alur berpikir yang utuh tanpa gangguan.

Sebagai contoh, seorang analis kebijakan yang biasanya membutuhkan beberapa hari untuk menyusun laporan karena terpotong oleh rapat dan koordinasi, dapat menyelesaikan pekerjaan tersebut dalam satu hari WFH yang fokus. Hal ini bukan karena tugasnya menjadi lebih ringan, melainkan karena waktu kerja digunakan secara lebih efektif. Namun, efektivitas ini juga bergantung pada kedisiplinan individu dalam menciptakan lingkungan kerja yang kondusif di rumah, seperti meminimalkan distraksi, menetapkan batasan dengan anggota keluarga, serta menjaga ritme kerja yang jelas. Tanpa kondisi tersebut, WFH justru berpotensi menimbulkan gangguan baru yang mengurangi fokus dan produktivitas.

E.       WFH DAN PERUBAHAN PARADIGMA KERJA

Lahirnya WFH juga membawa dampak yang lebih dalam terhadap cara birokrasi memandang kinerja. Selama ini, kehadiran fisik sering kali menjadi indikator yang paling mudah diamati. Namun indikator ini tidak selalu mencerminkan produktivitas yang sesungguhnya. Dalam praktik birokrasi konvensional, tidak jarang pegawai yang sekadar hadir, mengisi daftar absensi, dan menghabiskan waktu di kantor tanpa kontribusi signifikan tetap dipandang ‘baik’ secara administratif. Sebaliknya, pegawai yang bekerja lebih produktif dan menghasilkan output nyata sering kali tidak mendapatkan pembeda apresiasi yang memadai karena ukuran kinerja lebih menitikberatkan pada kehadiran, bukan hasil kerja. Kondisi ini menunjukkan bahwa indikator kehadiran semata tidak cukup untuk merepresentasikan kinerja yang sesungguhnya.

Hal ini diperkuat oleh penelitian yang dilakukan oleh Nicholas Bloom pada tahun 2015 di perusahaan perjalanan asal Tiongkok, Ctrip, yang melibatkan karyawan call center sebagai subjek penelitian. Studi tersebut menemukan bahwa pekerja yang bekerja dari rumah mengalami peningkatan produktivitas yang signifikan dibandingkan dengan yang bekerja di kantor. Selain itu, laporan dari OECD, sebuah organisasi internasional yang beranggotakan negara-negara maju dan berfokus pada kebijakan ekonomi serta tata kelola pemerintahan juga menegaskan bahwa pergeseran menuju pengukuran kinerja berbasis output (outcome-based performance) menjadi kunci dalam birokrasi modern, khususnya dalam menghadapi era digital dan fleksibilitas kerja. Dengan adanya WFH, organisasi tidak lagi dapat bergantung pada kehadiran sebagai tolok ukur utama. Penilaian kinerja harus bergeser ke arah yang lebih substantif yakni berdasarkan output dan hasil kerja. Setiap tugas perlu memiliki tujuan yang jelas, setiap pekerjaan harus dapat diukur, dan setiap capaian harus dapat dievaluasi secara objektif.

Perubahan ini tidak hanya meningkatkan akuntabilitas, tetapi juga mendorong profesionalisme. Pegawai didorong untuk bekerja lebih mandiri dan bertanggung jawab, sementara pimpinan dituntut untuk mengelola kinerja dengan pendekatan yang lebih strategis.

F.       EFISENSI TERKAIT WFH DALAM PERSPEKTIF YANG LEBIH LUAS

Dalam konteks pemerintahan, efisiensi sering kali dikaitkan dengan penghematan anggaran. Namun dalam praktiknya, tak kalah penting adalah efisiensi waktu dan proses. WFH memberikan kontribusi pada kedua aspek tersebut. Waktu perjalanan yang sebelumnya menjadi bagian rutin dari aktivitas harian dapat dialihkan menjadi waktu produktif, sementara energi yang sebelumnya terpakai untuk menempuh perjalanan menuju kantor, dapat dialihkan untuk bekerja dengan lebih fokus. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Nopriadi Saputra dkk. pada tahun 2021 yang melibatkan 855 pekerja kantoran di 32 provinsi di Indonesia. Studi tersebut menunjukkan bahwa produktivitas dalam skema WFH dipengaruhi secara signifikan oleh faktor individu seperti motivasi dan kemampuan digital, serta didukung oleh faktor organisasi seperti kolaborasi dan manajemen kinerja.

Temuan serupa juga ditunjukkan dalam penelitian oleh Anggara Ibnu Sidharta pada tahun 2023 dengan lokus pekerja di sektor teknologi, keuangan, dan pendidikan di Indonesia, yang menemukan bahwa sekitar 60persen responden mengalami peningkatan produktivitas seiring fleksibilitas waktu dan berkurangnya gangguan kerja. Di sisi lain, WFH juga mendorong percepatan digitalisasi, yang pada gilirannya mempercepat proses birokrasi dan mengurangi ketergantungan pada prosedur manual yang memakan lebih banyak waktu. Studi dari U.S. Bureau of Labor Statistics (2023) menunjukkan bahwa kerja jarak jauh dan hybrid dapat membantu organisasi mengurangi biaya operasional sekaligus mempertahankan produktivitas.

Namun demikian, penting untuk diingat bahwa efisiensi tidak terjadi secara otomatis. Tanpa manajemen yang baik, fleksibilitas justru dapat menimbulkan ketidakefisienan baru. Oleh karena itu, WFH harus diiringi dengan desain kerja yang jelas dan sistem evaluasi yang kuat.

G.      PERAN PIMPINAN DALAM MENJAGA PRODUKTIVITAS PADA IMPLEMENTASI WFH

Terdapat variabel yang krusial dalam suksesnya implementasi WFH yakni bagaimana seorang pimpinan dapat berperan disana.  Arah dan sikap pimpinan dalam mengelola kinerja tim akan sangat mempengaruhi keberhasilan WFH. Dalam konteks ini, pendekatan berbasis kehadiran menjadi semakin kurang relevan, sehingga pimpinan perlu menggeser fokus pada kejelasan output dan akuntabilitas hasil kerja. Penetapan target yang spesifik, terukur, dan berbasis waktu menjadi kunci agar setiap pegawai memahami ekspektasi yang ingin dicapai, tanpa bergantung pada pengawasan fisik.

Dalam praktiknya, pimpinan dapat menerjemahkan hal tersebut melalui langkah-langkah konkret misalnya dengan menetapkan target hasil kerja mingguan yang jelas dan terukur untuk setiap pegawai seperti jumlah laporan yang harus diselesaikan, progres analisis, atau output layanan yang dihasilkan. Selain itu, penggunaan tools internal seperti dashboard kinerja atau aplikasi pelaporan (misalnya MyTask di lingkungan Kementerian Keuangan) dapat dimanfaatkan untuk memantau capaian secara objektif dan transparan. Rapat singkat mingguan atau check-in rutin juga dapat menjadi sarana untuk mengevaluasi progres, mengidentifikasi hambatan, sekaligus menjaga ritme kerja tim.

Lebih jauh, pimpinan dapat membedakan secara tegas antara aktivitas dan hasil. Pegawai yang aktif mengikuti banyak rapat belum tentu menghasilkan output yang signifikan, sementara pegawai yang bekerja lebih senyap dari rumah bisa saja memberikan kontribusi yang lebih nyata. Dengan cara pandang ini, apresiasi dan evaluasi kinerja menjadi lebih adil dan berbasis fakta.

Di sisi lain, ruang fleksibilitas dalam WFH tetap memerlukan batas yang jelas. Pimpinan dapat menetapkan jam inti (core hours) untuk memastikan koordinasi tetap berjalan, sekaligus memberi keleluasaan bagi pegawai dalam mengatur waktu kerja di luar jam tersebut. Pendekatan ini menjaga keseimbangan antara disiplin dan fleksibilitas.

Peran pimpinan dalam implementasi WFH juga telah dikaji dalam beberapa penelitian. Studi yang dilakukan oleh Daniel Joel Immanuel Kairupan pada tahun 2023 dengan lokus karyawan yang bekerja secara remote di Indonesia menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan khususnya gaya transformasional memiliki pengaruh signifikan terhadap efektivitas WFH dan produktivitas kerja pegawai. Penelitian ini menekankan bahwa kemampuan pimpinan dalam memberikan arahan yang jelas, motivasi, serta kepercayaan menjadi faktor penentu keberhasilan kerja jarak jauh. Temuan ini diperkuat oleh penelitian International Journal of Environmental Research and Public Health tahun 2022 yang melibatkan 141 manajer di Eropa, yang menunjukkan bahwa efektivitas kerja jarak jauh sangat dipengaruhi oleh persepsi pimpinan terhadap manfaat, pola komunikasi, serta kemampuan mengelola koordinasi tim secara virtual. Dengan kata lain, dalam skema WFH, kepemimpinan tidak lagi sekedar fungsi pengawasan, melainkan menjadi faktor kunci yang menentukan apakah fleksibilitas kerja akan berujung pada peningkatan kinerja atau justru penurunan produktivitas.

H.      WFH MENUJU DESAIN KERJA YANG LEBIH RASIONAL

Salah satu pelajaran penting dari pengalaman WFH adalah perlunya membedakan jenis pekerjaan berdasarkan karakteristiknya. Tidak semua pekerjaan membutuhkan interaksi langsung, dan tidak semua pekerjaan dapat dilakukan secara mandiri. Misalnya pekerjaan yang membutuhkan koordinasi intensif dan interaksi langsung memang lebih efektif dilakukan di kantor, sementara pekerjaan yang membutuhkan konsentrasi mendalam lebih cocok dilakukan dalam kondisi yang minim distraksi, seperti saat WFH.

Pembagian ini sebenarnya cukup mudah dikenali dalam keseharian birokrasi. Misalnya, kegiatan seperti rapat koordinasi lintas unit, pembahasan kebijakan bersama pimpinan, asistensi langsung, pelayanan tatap muka kepada stakeholder, atau proses yang membutuhkan keputusan cepat dan diskusi dinamis akan jauh lebih efektif dilakukan saat WFO. Interaksi langsung mempercepat penyamaan persepsi dan mengurangi miskomunikasi yang sering terjadi jika hanya mengandalkan media daring.

Sebaliknya, ada banyak pekerjaan yang justru lebih optimal ketika dilakukan secara mandiri. Contohnya seperti penyusunan laporan analisis, drafting regulasi, pengolahan data, penyusunan bahan paparan, hingga telaah dokumen yang membutuhkan ketelitian dan fokus tinggi. Pekerjaan seperti ini sering kali terhambat ketika dilakukan di kantor karena adanya interupsi, rapat mendadak, atau permintaan koordinasi yang memecah konsentrasi. Dalam kondisi WFH, waktu dapat dikelola lebih utuh sehingga pekerjaan yang sebelumnya memerlukan beberapa hari bisa diselesaikan dalam waktu yang lebih singkat.

Dengan memahami perbedaan ini, organisasi dapat merancang ritme kerja yang lebih rasional dan terstruktur. Sebagai contoh, hari Senin hingga Kamis dapat difokuskan sebagai hari kerja di kantor untuk aktivitas koordinasi, rapat, dan pelayanan, sementara hari tertentu misalnya Jumat, dimanfaatkan sebagai hari WFH untuk menyelesaikan pekerjaan yang bersifat individual dan membutuhkan fokus.  Pendekatan ini membuat waktu kerja tidak lagi terkotak-kotak tanpa arah, tetapi disusun secara sadar sesuai kebutuhan jenis pekerjaan. Hasilnya bukan hanya peningkatan produktivitas, tetapi juga kualitas output yang lebih baik, karena setiap pekerjaan dilakukan dalam kondisi yang paling mendukung.

I.        PENUTUP: WFH MENJADIKAN FLEKSIBILITAS SEBAGAI CARA KERJA BARU

Perjalanan WFH dalam birokrasi Indonesia menunjukkan bahwa perubahan besar sering kali berawal dari situasi yang tidak direncanakan. Dari respons terhadap pandemi COVID-19, WFH kini berkembang menjadi bagian dari kebijakan fleksibilitas kerja sebagaimana diatur dalam Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2026.

WFH membuka ruang untuk bekerja dengan lebih fokus, mengurangi distraksi yang selama ini tidak disadari, serta mendorong organisasi untuk beralih dari sekadar mengukur kehadiran menuju pengukuran kinerja yang lebih objektif dan berbasis hasil. Dalam konteks ini, WFH bukan sekadar alternatif tempat bekerja, melainkan pintu masuk menuju perubahan pola pikir. Hal ini sejalan dengan pandangan Peter Drucker (tokoh yang dikenal sebagai “bapak manajemen modern”): “What gets measured gets managed”, yang menekankan bahwa apa yang diukur akan menentukan bagaimana organisasi dikelola. Ketika ukuran kinerja berubah, maka cara kerja pun akan ikut berubah.

Pada akhirnya, WFH bukan lagi tentang memilih antara bekerja di rumah atau di kantor, namun tentang keberanian untuk meninggalkan cara lama yang tidak lagi relevan, dan beralih pada sistem kerja yang lebih rasional, adil, dan berorientasi hasil. Birokrasi yang mampu memanfaatkan momentum ini tidak hanya akan menjadi lebih efisien, tetapi juga lebih adaptif dan profesional. Inilah saatnya menjadikan fleksibilitas bukan sekadar kebijakan sementara, melainkan fondasi menuju kinerja ASN yang benar-benar berdampak.

Penyusun: Ratih Prihatina, Pelaksana Seksi Hukum dan Informasi KPKNL Tegal.

DAFTAR PUSTAKA:

A. Peraturan dan Kebijakan Pemerintah

Presiden Republik Indonesia. (2024). Peraturan Presiden Nomor 21 Tahun 2024 tentang Sistem Kinerja Aparatur Sipil Negara. Jakarta: Sekretariat Negara.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia. (2026). Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 Tahun 2026 tentang Fleksibilitas Kerja Aparatur Sipil Negara. Jakarta: KemenPANRB.

Kementerian Keuangan Republik Indonesia. (2026). Surat Edaran Nomor SE-2/MK/SJ/2026 tentang Sistem Kerja Fleksibel dan Efisiensi Pelaksanaan Tugas Kedinasan. Jakarta: Kementerian Keuangan.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia. (2020). Surat Edaran Nomor 19 Tahun 2020 tentang Penyesuaian Sistem Kerja Aparatur Sipil Negara dalam Upaya Pencegahan Penyebaran COVID-19. Jakarta: KemenPANRB.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia. (2020). Surat Edaran Nomor 50 Tahun 2020 tentang Perpanjangan Penyesuaian Sistem Kerja Aparatur Sipil Negara. Jakarta: KemenPANRB.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia. (2020). Surat Edaran Nomor 57 Tahun 2020 tentang Perubahan atas Surat Edaran tentang Sistem Kerja ASN. Jakarta: KemenPANRB.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia. (2021). Surat Edaran Nomor 23 Tahun 2021 tentang Penyesuaian Sistem Kerja ASN pada Masa PPKM. Jakarta: KemenPANRB.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia. (2021). Surat Edaran Nomor 25 Tahun 2021 tentang Penyesuaian Sistem Kerja ASN pada Masa PPKM. Jakarta: KemenPANRB.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia. (2025). Surat Edaran Nomor 2 Tahun 2025 tentang Penyesuaian Sistem Kerja Aparatur Sipil Negara pada Periode Libur Nasional. Jakarta: KemenPANRB.

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia. (2026). Surat Edaran Nomor 3 Tahun 2026 tentang Penyesuaian Sistem Kerja Aparatur Sipil Negara. Jakarta: KemenPANRB.

B. Literatur Ilmiah dan Referensi Akademik

Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom, & Steven J. Davis. (2021). Why working from home will stick. National Bureau of Economic Research.

Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom, & Steven J. Davis. (2023). The evolution of work from home. Journal of Economic Perspectives, 37(4), 23–50.

Nicholas Bloom, Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. J. (2015). Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment. The Quarterly Journal of Economics.

Ipsen, C., van Veldhoven, M., Kirchner, K., & Hansen, J. P. (2022). Six key advantages and disadvantages of working from home in Europe during COVID-19. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(3), 1826. https://doi.org/10.3390/ijerph19031826

Kairupan, D. J. I. (2023). Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap efektivitas work from home pada karyawan di Indonesia. Jurnal Manajemen (perlu konfirmasi detail publikasi).

Oakman, J., Kinsman, N., Stuckey, R., Graham, M., & Weale, V. (2022). Working from home in Australia during COVID-19: Impacts on productivity and wellbeing. International Journal of Environmental Research and Public Health.

Pratama, A. B. (2023). Flexible working arrangement in Indonesian public sector. Jurnal Government and Public Policy.

Saputra, N., Hayat, H., Ardyansyah, F., Palupiningtyas, D., Khusna, K., & Karneli, O. (2021). Work-from-home productivity in Indonesia: First time experience of virtual working during COVID-19 time. Jurnal Masyarakat dan Budaya, 23(1), 13–26. https://doi.org/10.14203/jmb.v23i1.1122

Sidharta, A. I. (2023). Evaluasi program work from home: Studi tentang produktivitas dan kesejahteraan karyawan. JENIUS (Jurnal Ilmiah Manajemen Sumber Daya Manusia), 8(2). https://doi.org/10.32493/JJSDM.v8i2.44949

U.S. Bureau of Labor Statistics. (2023). Remote work and productivity. Washington, D.C.

C. Artikel Media Online

Kebijakan WFH ASN Terbaru: Aturan Perpres 21 Tahun 2024 dan Skema Kerja Fleksibel. (Diakses pada 08 April 2026).