TRANSFORMASI DJKN MENUJU ASSET STRATEGIST: DARI ORGANISASI ADMINISTRATIF MENJADI ORGANISAS BERBASIS INTELIJENSI ASET, KETERBUKAAN INFORMASI, DAN PENCIPTAAN NILAI

Oleh: ARIYANTO, KEPALA SEKSI PENGELOLAAN KEKAYAAN NEGARA KPKNL TASIKMALAYA

Pendahuluan

Transformasi DJKN yang saat ini sedang didorong oleh Menteri Keuangan dan Direktur Jenderal Kekayaan Negara menurut saya merupakan momentum yang sangat penting untuk melakukan refleksi mendasar terhadap arah organisasi ke depan. Dalam berbagai kesempatan, transformasi sering dikaitkan dengan pembangunan Geoportal, integrasi aplikasi, pengembangan Superapps, pemanfaatan artificial intelligence, maupun penguatan infrastruktur teknologi informasi. Seluruh inisiatif tersebut tentu penting dan perlu terus dikembangkan. Namun apabila transformasi hanya dipahami sebagai proyek digitalisasi, maka terdapat risiko bahwa DJKN akan menghasilkan banyak sistem baru tanpa benar-benar mengubah cara organisasi berpikir dan bekerja.

Jika ditelaah secara lebih mendalam, tantangan terbesar DJKN saat ini bukan karena kekurangan aplikasi, kekurangan regulasi, ataupun kekurangan data. Sebaliknya, DJKN justru merupakan salah satu organisasi pemerintah yang memiliki data pengelolaan aset paling lengkap di Indonesia. Data BMN tersedia, data lelang tersedia, data piutang negara tersedia, data pemanfaatan tersedia, data penghapusan tersedia, data penilaian tersedia, bahkan data aset eks BLBI pun sebenarnya tersedia dalam berbagai bentuk dan sistem.

Akan tetapi, keberadaan data yang besar tersebut belum selalu mampu diterjemahkan menjadi informasi yang mudah diperoleh, mudah dipahami, dan mudah dimanfaatkan dalam proses pengambilan keputusan. Pada titik inilah saya melihat bahwa transformasi DJKN tidak boleh sekadar berfokus pada pembangunan teknologi, tetapi harus menyentuh transformasi paradigma organisasi secara menyeluruh.

Menurut saya, pertanyaan yang paling mendasar bukan lagi bagaimana menambah aplikasi baru, melainkan bagaimana menjadikan DJKN sebagai organisasi yang mampu mengubah data menjadi pengetahuan, mengubah pengetahuan menjadi keputusan, dan mengubah keputusan menjadi nilai tambah bagi negara.

DJKN Masa Depan: Dari Asset Administrator Menjadi Asset Strategist

Apabila menoleh ke belakang, perjalanan DJKN selama ini sesungguhnya merupakan perjalanan panjang membangun fondasi tata kelola aset negara yang modern. Sebagai organisasi yang lahir dari kebutuhan negara untuk mengelola kekayaan negara secara lebih tertib, transparan, dan akuntabel, DJKN telah berhasil menempatkan dirinya sebagai salah satu institusi yang memiliki peran sentral dalam pengelolaan aset publik di Indonesia. Berbagai regulasi berhasil dibangun, mekanisme pengelolaan aset semakin matang, sistem informasi berkembang semakin baik, dan kualitas data yang dimiliki negara terus mengalami perbaikan dari tahun ke tahun.

Keberhasilan tersebut tidak boleh dipandang sebagai sesuatu yang kecil. Perlu diakui bahwa perjalanan reformasi pengelolaan aset negara selama dua dekade terakhir telah menghasilkan perubahan yang sangat signifikan. Aset yang dahulu tidak teridentifikasi kini telah tercatat. Aset yang dahulu tersebar dalam berbagai dokumen manual kini mulai terdokumentasikan secara digital. Proses penatausahaan semakin tertib. Mekanisme pengawasan semakin jelas. Dalam banyak aspek, DJKN telah berhasil membangun fondasi yang diperlukan untuk menciptakan tata kelola kekayaan negara yang lebih baik.

Namun sejarah menunjukkan bahwa keberhasilan suatu organisasi sering kali melahirkan tantangan baru. Ketika tahap inventarisasi berhasil dilalui, muncul kebutuhan untuk masuk ke tahap berikutnya. Ketika tahap penatausahaan berhasil dibangun, muncul kebutuhan untuk memastikan bahwa informasi yang telah dikumpulkan benar-benar digunakan. Ketika data semakin lengkap, muncul pertanyaan yang lebih besar mengenai untuk apa data tersebut digunakan.

Pada titik inilah saya melihat bahwa DJKN sedang berada di persimpangan yang sangat penting. Persimpangan antara tetap menjadi organisasi yang fokus pada administrasi aset, atau bertransformasi menjadi organisasi yang berfokus pada strategi pengelolaan aset.

Perbedaan antara keduanya sekilas mungkin terlihat tipis, tetapi sesungguhnya sangat mendasar.

Organisasi yang berorientasi administrasi pada dasarnya berfokus memastikan bahwa seluruh proses berjalan sesuai ketentuan. Aset harus tercatat. Dokumen harus lengkap. Data harus sesuai. Pelaporan harus tepat waktu. Rekonsiliasi harus selesai. Semua itu penting dan tetap harus dilakukan. Namun organisasi yang berorientasi strategi memandang aset dari perspektif yang berbeda.

Organisasi strategis tidak berhenti pada pertanyaan apakah aset telah dicatat dengan benar. Organisasi strategis mulai bertanya apakah aset tersebut telah memberikan manfaat yang optimal. Organisasi strategis tidak hanya melihat angka nilai aset dalam laporan keuangan, tetapi juga melihat bagaimana aset tersebut berkontribusi terhadap penerimaan negara, pertumbuhan ekonomi, pelayanan publik, bahkan pembangunan nasional.

Dengan kata lain, organisasi administrasi bertugas menjawab pertanyaan:

"Apa yang dimiliki negara?"

Sedangkan organisasi strategis bertugas menjawab pertanyaan:

"Apa yang dapat dilakukan negara dengan apa yang dimilikinya?"

Menurut saya, pergeseran cara pandang inilah yang menjadi inti transformasi DJKN ke depan.

Selama ini salah satu ukuran keberhasilan pengelolaan aset negara adalah semakin lengkapnya data yang dimiliki pemerintah. Ukuran tersebut memang relevan pada fase pembangunan sistem. Namun pada fase berikutnya, keberhasilan tidak lagi cukup diukur dari jumlah data yang dimiliki. Keberhasilan harus mulai diukur dari kemampuan mengubah data tersebut menjadi informasi, mengubah informasi menjadi pengetahuan, dan mengubah pengetahuan menjadi keputusan yang menghasilkan nilai tambah.

Di sinilah muncul paradoks yang menarik. DJKN saat ini mungkin merupakan salah satu organisasi pemerintah yang memiliki data paling kaya di Indonesia. Data BMN tersedia. Data pemanfaatan tersedia. Data penghapusan tersedia. Data piutang negara tersedia. Data lelang tersedia. Data penilaian tersedia. Bahkan berbagai data spasial mengenai aset negara juga mulai berkembang.

Namun dalam banyak kesempatan, kritik yang muncul bukan karena negara tidak memiliki data. Kritik yang muncul justru karena informasi yang dibutuhkan belum selalu tersedia secara cepat pada saat diperlukan.

Kondisi ini menunjukkan bahwa tantangan DJKN masa depan bukan lagi pengumpulan data.

Tantangan berikutnya adalah bagaimana mengubah data menjadi intelligence.

Dalam dunia bisnis modern, organisasi yang unggul bukanlah organisasi yang memiliki data paling besar. Organisasi yang unggul adalah organisasi yang mampu mengubah data menjadi keunggulan kompetitif. Hal yang sama berlaku dalam pengelolaan aset negara.

Negara tidak memperoleh manfaat hanya karena memiliki database yang besar.

Manfaat baru muncul ketika database tersebut mampu menghasilkan pemahaman yang lebih baik mengenai aset yang dimiliki, risiko yang dihadapi, peluang yang tersedia, dan keputusan yang perlu diambil.

Oleh karena itu saya berpendapat bahwa visi DJKN ke depan sudah tidak cukup lagi sebagai organisasi pengelola aset negara.

DJKN harus berkembang menjadi National Asset Intelligence Center.

Konsep ini menurut saya sangat penting karena mengubah posisi DJKN dari sekadar administrator menjadi penasihat strategis pemerintah dalam pengelolaan kekayaan negara.

Sebagai National Asset Intelligence Center, DJKN tidak hanya mengetahui berapa banyak aset yang dimiliki negara. DJKN harus mampu menjelaskan apa arti aset tersebut bagi masa depan Indonesia.

DJKN harus mampu menunjukkan aset mana yang memiliki nilai strategis tinggi namun belum dimanfaatkan.

DJKN harus mampu mengidentifikasi aset mana yang berpotensi menjadi sumber penerimaan tambahan.

DJKN harus mampu memetakan aset mana yang berisiko menimbulkan kerugian negara apabila tidak segera ditangani.

DJKN harus mampu memberikan gambaran mengenai bagaimana kekayaan negara dapat digunakan untuk mendukung pembangunan infrastruktur, investasi, ketahanan pangan, perumahan, pendidikan, kesehatan, maupun agenda pembangunan lainnya.

Dengan demikian DJKN tidak lagi hanya menjadi organisasi yang mengelola barang milik negara. DJKN menjadi organisasi yang mengelola nilai dari barang milik negara.

Perubahan paradigma tersebut juga akan mengubah cara pimpinan mengambil keputusan.

Saat ini banyak keputusan masih bergantung pada penyusunan laporan secara berjenjang. Ketika pimpinan membutuhkan informasi tertentu, proses yang terjadi sering kali masih dimulai dengan permintaan data. Data kemudian dicari. Dikompilasi. Diverifikasi. Disandingkan. Disusun kembali. Setelah itu barulah menjadi informasi yang siap digunakan.

Model seperti ini mungkin masih memadai pada masa lalu ketika kompleksitas pengelolaan aset belum sebesar sekarang. Namun ke depan model tersebut akan semakin sulit dipertahankan.

Dalam dunia yang bergerak sangat cepat, nilai suatu informasi sangat ditentukan oleh kecepatan informasi tersebut tersedia. Informasi yang baru tersedia beberapa minggu setelah dibutuhkan sering kali kehilangan sebagian besar nilai strategisnya.

Karena itu organisasi masa depan harus mampu menyediakan informasi secara real time.

Bayangkan apabila suatu saat Menteri Keuangan ingin mengetahui jumlah aset negara yang idle pada suatu provinsi. Dalam paradigma lama, pertanyaan tersebut akan memicu proses pengumpulan data dari berbagai sumber. Dalam paradigma baru, jawaban tersebut seharusnya dapat muncul dalam hitungan detik melalui dashboard nasional yang terintegrasi.

Lebih jauh lagi, sistem tidak hanya menampilkan jumlah aset yang idle. Sistem juga mampu menjelaskan lokasi aset tersebut, nilai asetnya, kondisi fisiknya, kendala pemanfaatannya, serta alternatif pemanfaatan yang dapat dipertimbangkan.

Pada titik itulah data berubah menjadi intelligence.

Transformasi menuju Asset Strategist juga berarti transformasi budaya organisasi.

Selama ini sebagian besar organisasi pemerintah dibangun di atas fondasi kepatuhan administratif. Fondasi tersebut tetap penting dan harus dipertahankan. Namun organisasi strategis membutuhkan sesuatu yang lebih.

Pegawai masa depan tidak cukup hanya memahami prosedur.

Pegawai harus mampu membaca trend.

Pegawai harus mampu memahami pola.

Pegawai harus mampu mengidentifikasi risiko.

Pegawai harus mampu melihat peluang.

Pegawai harus mampu menyusun rekomendasi berbasis data.

Pegawai harus mampu menerjemahkan data menjadi kebijakan.

Artinya, profil SDM yang dibutuhkan DJKN ke depan akan berbeda dengan masa lalu.

DJKN memerlukan kombinasi antara pemahaman regulasi yang kuat dengan kemampuan analitis yang tinggi. Kompetensi seperti data analytics, business intelligence, geospatial analysis, artificial intelligence, risk management, strategic planning, dan policy analysis secara bertahap akan menjadi kompetensi inti organisasi.

Transformasi organisasi tanpa transformasi SDM pada akhirnya hanya akan menghasilkan aplikasi baru dengan cara kerja lama.

Karena itu investasi terbesar DJKN sesungguhnya bukan pada teknologi. Investasi terbesar DJKN adalah pada manusianya.

Pada akhirnya, ukuran keberhasilan DJKN juga harus berkembang.

Selama ini organisasi sering diukur berdasarkan indikator administratif, seperti jumlah layanan yang diselesaikan, tingkat ketertiban administrasi, jumlah data yang berhasil dihimpun, atau tingkat kepatuhan terhadap prosedur.

Indikator tersebut tetap penting, namun tidak lagi cukup.

Ke depan DJKN perlu mulai mengukur dirinya berdasarkan nilai yang berhasil diciptakan.

Seberapa banyak aset idle yang berhasil dioptimalkan.

Seberapa besar peningkatan penerimaan yang berasal dari pemanfaatan aset.

Seberapa cepat informasi strategis dapat disediakan kepada pimpinan.

Seberapa besar kontribusi aset negara terhadap pembangunan nasional.

Seberapa banyak risiko yang berhasil diidentifikasi sebelum menjadi masalah.

Dan seberapa besar manfaat yang dapat dirasakan masyarakat dari pengelolaan kekayaan negara.

Pada titik inilah transformasi menuju Asset Strategist menemukan maknanya yang sesungguhnya. Transformasi tersebut bukan sekadar perubahan struktur, bukan sekadar pembangunan dashboard, dan bukan sekadar integrasi aplikasi. Transformasi tersebut merupakan perubahan mendasar mengenai bagaimana DJKN memandang dirinya sendiri.

DJKN tidak lagi hanya menjadi penjaga aset negara.

DJKN tidak lagi hanya menjadi pencatat aset negara.

DJKN tidak lagi hanya menjadi administrator aset negara.

DJKN harus berkembang menjadi organisasi yang mampu mengubah kekayaan negara menjadi sumber nilai, sumber penerimaan, sumber pembangunan, dan sumber kemakmuran bagi generasi Indonesia di masa depan.

Itulah yang menurut saya menjadi esensi sesungguhnya dari perjalanan DJKN menuju Asset Strategist.

Paradoks DJKN: Data Sangat Banyak, Tetapi Informasi Belum Selalu Mudah Diperoleh

Salah satu paradoks terbesar yang menurut saya sedang dihadapi DJKN saat ini adalah kenyataan bahwa organisasi ini mungkin merupakan salah satu institusi pemerintah yang memiliki data aset paling besar, paling lengkap, dan paling beragam di Indonesia, namun pada saat yang sama belum selalu mampu menyediakan informasi yang dibutuhkan secara cepat ketika informasi tersebut diperlukan untuk pengambilan keputusan strategis.

Paradoks ini menarik karena secara umum permasalahan organisasi pemerintah sering diidentikkan dengan kekurangan data. Banyak instansi mengalami kesulitan karena data belum tersedia, data tidak lengkap, atau data tidak terdokumentasikan dengan baik. Namun kondisi yang dihadapi DJKN sesungguhnya berbeda. Persoalan utama DJKN bukan karena tidak memiliki data. Persoalannya justru muncul ketika data yang jumlahnya sangat besar tersebut belum sepenuhnya dapat diubah menjadi informasi yang dapat digunakan secara mudah, cepat, dan tepat waktu.

Dalam beberapa dekade terakhir, DJKN telah menginvestasikan sumber daya yang sangat besar untuk membangun fondasi data pengelolaan kekayaan negara. Melalui berbagai sistem informasi yang dikembangkan secara bertahap, negara berhasil mengumpulkan dan mengelola informasi mengenai barang milik negara, aset eks BLBI, lelang, piutang negara, pemanfaatan aset, penilaian aset, hingga berbagai data pendukung lainnya. Jika seluruh data tersebut digabungkan dalam satu ekosistem yang terintegrasi, sesungguhnya DJKN memiliki kekayaan informasi yang sangat luar biasa.

Akan tetapi, pengalaman di lapangan menunjukkan bahwa kepemilikan data belum selalu berbanding lurus dengan kemudahan memperoleh informasi. Dalam banyak situasi, ketika informasi tertentu dibutuhkan, proses yang terjadi sering kali bukan membuka sistem dan langsung memperoleh jawaban, melainkan mencari terlebih dahulu siapa yang memegang data tersebut, unit mana yang mengelola data tersebut, aplikasi mana yang menyimpan data tersebut, serta pihak mana yang memiliki kewenangan untuk mengakses atau mengonfirmasi informasi tersebut. Akibatnya waktu yang dihabiskan untuk mencari jalur memperoleh informasi sering kali lebih lama dibandingkan waktu yang dibutuhkan untuk memahami informasi itu sendiri.

Fenomena ini sesungguhnya menunjukkan bahwa persoalan utama bukan terletak pada keberadaan data, tetapi pada arsitektur informasi yang belum sepenuhnya berorientasi pada kebutuhan pengguna. Dalam banyak hal, organisasi masih dibentuk berdasarkan logika administrasi, yaitu logika yang berfokus pada bagaimana data dihimpun, disimpan, dan diamankan. Padahal kebutuhan saat ini telah bergeser ke logika yang berbeda, yaitu bagaimana data digunakan untuk mendukung pengambilan keputusan.

Perubahan cara pandang ini sangat penting. Karena dalam dunia yang semakin kompleks dan bergerak cepat, nilai sebuah informasi tidak lagi ditentukan oleh kelengkapan semata. Nilai informasi justru semakin ditentukan oleh kecepatan informasi tersebut tersedia pada saat dibutuhkan.

Seseorang yang memperoleh jawaban yang sempurna setelah dua minggu sering kali berada pada posisi yang kurang menguntungkan dibandingkan seseorang yang memperoleh jawaban yang cukup baik dalam waktu dua menit. Dalam konteks pengambilan keputusan strategis, kecepatan sering kali sama pentingnya dengan akurasi.

Oleh karena itu, ketika Menteri Keuangan menyampaikan kebutuhan untuk melihat aset negara secara cepat, sesungguhnya yang sedang dipersoalkan bukan sekadar tampilan peta atau kualitas dashboard. Yang sedang dipersoalkan adalah kemampuan organisasi untuk mengubah data menjadi informasi yang siap digunakan dalam pengambilan keputusan.

Pada titik inilah saya melihat bahwa transformasi DJKN harus bergerak melampaui sekadar digitalisasi. Digitalisasi yang hanya berfokus pada pengumpulan data tidak akan menyelesaikan persoalan apabila data tersebut tetap sulit diakses, sulit dipahami, atau sulit dikonversi menjadi dasar pengambilan keputusan.

Secara sederhana, terdapat tiga tingkatan yang perlu dibedakan dengan jelas.

Tingkatan pertama adalah data.

Data merupakan fakta-fakta dasar yang tersimpan dalam sistem. Misalnya lokasi suatu tanah, luas suatu bangunan, nilai buku suatu aset, atau status pengguna suatu BMN.

Tingkatan kedua adalah informasi.

Informasi muncul ketika data tersebut disusun sedemikian rupa sehingga dapat menjawab suatu pertanyaan tertentu. Misalnya jumlah aset idle dalam suatu wilayah, nilai total aset yang belum dimanfaatkan, atau daftar aset yang telah melampaui masa manfaat.

Tingkatan ketiga adalah intelijensi.

Intelijensi muncul ketika informasi tersebut dianalisis sehingga mampu menjelaskan apa yang sedang terjadi, mengapa hal itu terjadi, risiko apa yang mungkin timbul, serta tindakan apa yang perlu dilakukan.

Dalam banyak organisasi, termasuk sebagian proses bisnis di sektor publik, transformasi sering kali berhenti pada tahap kedua. Organisasi berhasil mengumpulkan data dan menghasilkan informasi. Namun organisasi belum sepenuhnya mampu menghasilkan intelijensi.

Padahal yang dibutuhkan oleh pimpinan pada umumnya bukan data mentah dan bukan pula sekadar informasi.

Yang dibutuhkan pimpinan adalah pemahaman.

Pimpinan ingin mengetahui persoalan yang paling penting.

Pimpinan ingin mengetahui area yang paling berisiko.

Pimpinan ingin mengetahui peluang yang paling menjanjikan.

Pimpinan ingin mengetahui tindakan apa yang harus diambil terlebih dahulu.

Seluruh kebutuhan tersebut berada pada level intelijensi.

Karena itu menurut saya masa depan DJKN tidak boleh berhenti pada cita-cita menjadi organisasi yang memiliki data terbesar. DJKN harus menjadi organisasi yang mampu menghasilkan pemahaman terbaik mengenai kekayaan negara Indonesia.

Transformasi ini juga menuntut perubahan budaya organisasi. Selama bertahun-tahun birokrasi dibangun dengan paradigma bahwa data harus dijaga, data harus dilindungi, dan data harus dikelola secara hati-hati. Paradigma tersebut tentu tetap relevan karena negara memang memiliki kewajiban melindungi data tertentu yang bersifat sensitif. Namun dalam praktiknya sering berkembang kecenderungan bahwa hampir seluruh informasi diperlakukan dengan tingkat kehati-hatian yang sama.

Akibatnya muncul fenomena yang menarik. Banyak data sebenarnya tersedia. Banyak data sebenarnya tidak termasuk informasi yang dikecualikan. Banyak data sebenarnya dapat digunakan untuk membantu pengambilan keputusan. Namun karena tidak ada kejelasan mengenai siapa yang boleh mengakses, siapa yang boleh menggunakan, dan siapa yang bertanggung jawab atas penggunaan data tersebut, informasi akhirnya menjadi sulit bergerak.

Organisasi pun secara perlahan membentuk budaya yang lebih berorientasi pada pengamanan informasi dibanding pemanfaatan informasi.

Padahal nilai sesungguhnya dari suatu data tidak terletak pada fakta bahwa data tersebut tersimpan di server. Nilai sesungguhnya muncul ketika data dapat digunakan untuk memperbaiki kualitas keputusan.

Dalam konteks inilah transformasi DJKN membutuhkan perubahan paradigma yang mendasar. Fokus organisasi tidak boleh lagi semata-mata pada pengumpulan data, tetapi harus bergeser menuju pemanfaatan data. Fokus organisasi tidak boleh lagi semata-mata pada kepemilikan data, tetapi harus bergeser menuju penciptaan pengetahuan.

Ke depan, saya membayangkan DJKN sebagai organisasi yang setiap hari mengubah jutaan data yang masuk menjadi intelijensi aset negara. Organisasi yang tidak hanya mengetahui apa yang dimiliki negara, tetapi juga memahami implikasi strategis dari apa yang dimiliki negara tersebut. Organisasi yang mampu mendeteksi risiko sebelum risiko tersebut berkembang menjadi masalah. Organisasi yang mampu mengidentifikasi peluang sebelum peluang tersebut hilang. Organisasi yang mampu menjawab pertanyaan yang bahkan belum diajukan oleh pimpinan, karena sistem telah lebih dahulu membaca pola, tren, dan arah perubahan yang sedang terjadi.

Dengan cara pandang seperti itu, maka transformasi DJKN sesungguhnya bukanlah transformasi teknologi informasi semata. Transformasi yang sebenarnya adalah transformasi dari organisasi pengelola data menjadi organisasi pengelola pengetahuan. Transformasi dari organisasi yang mengumpulkan informasi menjadi organisasi yang menghasilkan intelijensi. Dan pada akhirnya, transformasi dari organisasi yang berfokus pada administrasi aset menjadi organisasi yang mampu menghadirkan nilai strategis dari kekayaan negara bagi pembangunan Indonesia.

Keterbukaan Informasi sebagai Instrumen Pengamanan Aset Negara

Salah satu isu yang menurut saya perlu mendapatkan perhatian lebih besar dalam agenda transformasi DJKN adalah bagaimana organisasi memandang hubungan antara keterbukaan informasi dan pengamanan aset negara. Selama ini kedua konsep tersebut sering diposisikan seolah-olah berada pada dua kutub yang berbeda. Semakin terbuka informasi dianggap akan meningkatkan risiko terhadap aset, sementara semakin tertutup informasi dianggap akan membuat aset menjadi lebih aman. Cara pandang seperti ini mungkin relevan pada situasi tertentu, terutama untuk informasi yang memang memiliki konsekuensi hukum, keamanan, atau kerahasiaan negara. Namun apabila diterapkan secara luas terhadap hampir seluruh informasi aset negara, maka pendekatan tersebut justru berpotensi menciptakan berbagai persoalan baru yang selama ini mungkin tidak sepenuhnya disadari.

Dalam praktik pengelolaan aset negara, salah satu tantangan terbesar bukanlah kurangnya regulasi, melainkan luasnya cakupan aset yang harus diawasi. Negara memiliki aset dalam jumlah yang sangat besar dan tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Aset tersebut mencakup tanah, bangunan, infrastruktur, fasilitas pendidikan, fasilitas kesehatan, kawasan strategis, hingga berbagai bentuk kekayaan negara lainnya. Sebaran geografis yang sangat luas tersebut secara alami menciptakan keterbatasan pengawasan. Tidak mungkin setiap aset negara diawasi secara terus-menerus oleh aparatur pemerintah. Tidak mungkin pula setiap perubahan kondisi lapangan dapat segera diketahui oleh pejabat yang berada jauh dari lokasi aset tersebut.

Dalam konteks inilah saya melihat perlunya perubahan cara berpikir mengenai pengamanan aset negara. Pertanyaan yang perlu diajukan bukan hanya bagaimana negara menjaga informasi dari masyarakat, melainkan juga bagaimana masyarakat dapat membantu negara menjaga aset yang dimilikinya. Paradigma kedua inilah yang menurut saya belum banyak dikembangkan dalam tata kelola aset negara selama ini.

Apabila dipikirkan secara sederhana, masyarakat yang tinggal di sekitar aset negara sering kali merupakan pihak yang paling mengetahui kondisi aktual di lapangan. Mereka mengetahui apabila terjadi aktivitas yang tidak biasa. Mereka mengetahui apabila terdapat pihak yang mulai menguasai lahan yang bukan miliknya. Mereka mengetahui apabila suatu bangunan yang sebelumnya kosong tiba-tiba digunakan tanpa dasar yang jelas. Mereka juga mengetahui apabila terdapat perubahan fisik tertentu yang tidak sejalan dengan fungsi aset tersebut.

Akan tetapi kemampuan masyarakat untuk berperan sebagai sumber informasi sangat bergantung pada satu hal yang mendasar, yaitu apakah masyarakat mengetahui bahwa aset tersebut merupakan aset negara atau tidak.

Jika masyarakat bahkan tidak mengetahui bahwa sebidang tanah merupakan aset negara, bagaimana mungkin mereka dapat membantu melindunginya?

Jika masyarakat tidak mengetahui bahwa suatu bangunan merupakan milik pemerintah, bagaimana mungkin masyarakat dapat menyampaikan informasi ketika menemukan adanya penggunaan yang tidak semestinya?

Dengan kata lain, keterbukaan informasi mengenai keberadaan aset negara sesungguhnya dapat menjadi fondasi bagi terbentuknya pengawasan sosial yang selama ini belum dimanfaatkan secara optimal.

Selama beberapa dekade terakhir, banyak organisasi publik di berbagai negara mulai beralih dari model pengawasan yang sepenuhnya bertumpu pada birokrasi menuju model pengawasan kolaboratif. Pendekatan ini berangkat dari kesadaran bahwa pemerintah memiliki keterbatasan sumber daya. Jumlah pegawai selalu terbatas. Anggaran pengawasan selalu memiliki batas. Wilayah kerja yang harus diawasi sering kali sangat luas. Karena itu pemerintah mulai memanfaatkan partisipasi publik sebagai bagian dari sistem pengawasan.

Prinsip yang sama sesungguhnya dapat diterapkan dalam pengelolaan aset negara.

Ketika masyarakat memperoleh akses terhadap informasi dasar mengenai aset negara yang memang tidak tergolong informasi yang dikecualikan, negara sesungguhnya sedang memperluas jumlah pihak yang ikut memperhatikan aset tersebut. Pada saat yang sama, kesadaran publik mengenai kepemilikan negara atas suatu aset juga meningkat. Masyarakat menjadi lebih mudah membedakan mana aset negara dan mana aset milik pihak lain. Kesadaran semacam ini merupakan prasyarat penting bagi terbentuknya budaya pengawasan bersama.

Saya melihat bahwa selama ini terdapat kecenderungan yang cukup kuat di birokrasi untuk memosisikan informasi sebagai sesuatu yang harus diamankan terlebih dahulu sebelum dipikirkan bagaimana memanfaatkannya. Kecenderungan tersebut dapat dipahami karena para pengelola informasi ingin menghindari risiko pelanggaran aturan atau tuduhan membuka informasi yang tidak semestinya. Namun dalam praktiknya sering kali muncul fenomena lain yang tidak diharapkan, yaitu meluasnya ruang lingkup informasi yang dianggap sensitif.

Akibatnya, sejumlah informasi yang sesungguhnya tidak mengandung risiko strategis ikut diperlakukan seolah-olah merupakan informasi yang sangat terbatas. Informasi mengenai lokasi aset, luas aset, status penggunaan aset, atau identitas pengguna barang dalam banyak situasi tidak termasuk kategori informasi yang membahayakan negara. Akan tetapi karena budaya kehati-hatian yang berlebihan, informasi tersebut sering kali tidak mudah diakses, bahkan oleh pihak yang sebenarnya memiliki kepentingan untuk memanfaatkannya secara positif.

Menurut saya, salah satu prinsip yang perlu mulai dibangun dalam transformasi DJKN adalah membedakan secara tegas antara informasi yang memang harus dilindungi dengan informasi yang justru akan lebih bermanfaat apabila dibuka secara terukur.

Tidak semua informasi aset negara harus dapat diakses oleh semua orang.

Namun tidak semua informasi aset negara juga harus disembunyikan.

Yang diperlukan adalah klasifikasi yang jelas, rasional, dan berbasis risiko.

Informasi yang berkaitan dengan sengketa hukum, strategi pengamanan, nilai negosiasi tertentu, atau aspek yang berpotensi merugikan negara tentu perlu dilindungi. Namun informasi dasar mengenai keberadaan aset dan status penggunaannya justru dapat menjadi instrumen transparansi dan pengawasan yang sangat kuat apabila dikelola dengan tepat.

Dalam konteks tersebut saya melihat bahwa pengembangan Geoportal DJKN memiliki potensi yang jauh lebih besar dibanding sekadar dashboard internal organisasi. Selama ini Geoportal sering dibayangkan sebagai alat bantu visualisasi data bagi pimpinan atau alat bantu pengambilan keputusan bagi unit internal DJKN. Fungsi tersebut memang penting, namun menurut saya masih belum memanfaatkan seluruh potensi yang dimiliki.

Ke depan Geoportal dapat dikembangkan menjadi salah satu instrumen tata kelola aset negara yang menjembatani kebutuhan pemerintah dengan kebutuhan publik. Melalui pengaturan klasifikasi informasi yang tepat, sebagian informasi dapat diakses oleh publik, sementara informasi yang bersifat sensitif tetap dilindungi. Dengan cara demikian, Geoportal tidak hanya menjadi alat bagi pengambil kebijakan, tetapi juga menjadi media yang meningkatkan kesadaran masyarakat mengenai kekayaan negara yang berada di sekitarnya.

Bayangkan apabila suatu saat masyarakat dapat membuka peta aset negara dan mengetahui bahwa di wilayah tempat tinggalnya terdapat aset pemerintah yang masih kosong, aset yang sedang dimanfaatkan, atau aset yang memiliki fungsi tertentu. Informasi tersebut tidak serta-merta menimbulkan risiko. Sebaliknya, informasi tersebut berpotensi membangun keterikatan baru antara masyarakat dan aset negara. Masyarakat tidak lagi memandang aset negara sebagai sesuatu yang jauh dan tidak dikenal, melainkan sebagai bagian dari kekayaan publik yang perlu dijaga bersama.

Lebih jauh lagi, keterbukaan informasi yang terukur juga dapat meningkatkan kualitas data aset itu sendiri. Selama ini negara sering menghadapi tantangan berupa perbedaan antara data administrasi dan kondisi aktual di lapangan. Dengan melibatkan masyarakat sebagai sumber informasi tambahan, peluang untuk memperoleh umpan balik mengenai kondisi riil aset menjadi jauh lebih besar. Masyarakat dapat melaporkan perubahan kondisi fisik, ketidaksesuaian pemanfaatan, bahkan potensi gangguan terhadap aset negara yang mungkin belum terdeteksi melalui mekanisme formal.

Dengan demikian, manfaat keterbukaan informasi tidak hanya berhenti pada aspek transparansi. Keterbukaan juga berfungsi sebagai instrumen validasi data, instrumen pengawasan sosial, instrumen edukasi publik, dan instrumen pengamanan aset.

Pada akhirnya saya berpendapat bahwa transformasi DJKN menuju Asset Strategist tidak boleh hanya berbicara mengenai teknologi, integrasi data, atau digitalisasi layanan. Transformasi juga harus mencakup perubahan cara pandang mengenai bagaimana aset negara dilindungi dan dimanfaatkan. Dalam era keterhubungan digital saat ini, pengamanan aset tidak lagi dapat sepenuhnya mengandalkan pendekatan tertutup dan birokratis. Sebaliknya, pengamanan yang efektif justru membutuhkan kombinasi antara tata kelola yang kuat, teknologi yang andal, data yang berkualitas, serta keterlibatan masyarakat yang memperoleh akses terhadap informasi secara proporsional dan bertanggung jawab.

Jika paradigma tersebut dapat dibangun, maka keterbukaan informasi tidak lagi dipandang sebagai risiko bagi pengamanan aset negara. Keterbukaan informasi justru menjadi salah satu instrumen utama untuk memperkuat perlindungan aset negara melalui perluasan partisipasi publik, peningkatan transparansi, dan penguatan akuntabilitas pengelolaan kekayaan negara secara berkelanjutan.

BMN Historis Bernilai Nol: Ketika Administrasi Mulai Mengalahkan Nilai Tambah

Salah satu persoalan yang menurut saya sangat menarik sekaligus sangat relevan untuk dibahas dalam konteks transformasi DJKN menuju Asset Strategist adalah fenomena menumpuknya BMN historis yang telah memiliki nilai buku Rp0 tetapi masih tercatat aktif di dalam sistem pengelolaan aset negara. Pada pandangan pertama, persoalan ini mungkin terlihat sebagai isu administratif biasa yang hanya berkaitan dengan penghapusan aset atau penertiban data BMN. Namun apabila dicermati secara lebih mendalam, sesungguhnya fenomena tersebut mencerminkan persoalan yang jauh lebih mendasar mengenai bagaimana negara memandang pengelolaan aset, bagaimana organisasi mengalokasikan sumber dayanya, serta bagaimana keseimbangan antara akuntabilitas dan efisiensi dijaga dalam suatu sistem pengelolaan kekayaan negara yang modern.

Perlu diakui bahwa kondisi ini sesungguhnya merupakan konsekuensi dari keberhasilan pemerintah sendiri. Selama lebih dari dua dekade terakhir, pemerintah melalui DJKN telah membangun sistem penatausahaan BMN yang semakin lengkap dan semakin akuntabel. Berbagai upaya inventarisasi telah dilakukan. Sistem informasi terus disempurnakan. Data aset yang dahulu tersebar dan tidak terdokumentasikan secara baik kini berhasil dikonsolidasikan ke dalam sistem yang lebih tertib. Dari perspektif tata kelola pemerintahan, pencapaian tersebut merupakan sebuah kemajuan yang sangat besar. Negara menjadi semakin mengetahui apa yang dimilikinya, di mana aset tersebut berada, siapa yang menggunakan, dan bagaimana kondisi administratifnya.

Namun sebagaimana sering terjadi dalam perjalanan sebuah organisasi, keberhasilan pada satu tahap sering kali memunculkan tantangan baru pada tahap berikutnya. Ketika fokus awal adalah memastikan seluruh aset tercatat, maka organisasi akan berupaya keras memasukkan sebanyak mungkin informasi ke dalam sistem. Akan tetapi setelah sistem semakin matang dan data semakin lengkap, muncul pertanyaan yang lebih penting: apakah seluruh data yang berhasil dikumpulkan tersebut masih relevan untuk mendukung pengambilan keputusan? Apakah seluruh objek yang tercatat masih memiliki nilai ekonomi, nilai strategis, atau nilai manajerial yang memadai sehingga layak memperoleh perhatian administrasi yang sama?

Pertanyaan tersebut menjadi semakin relevan ketika melihat kondisi yang saat ini terjadi di banyak satuan kerja. Tidak sedikit sekolah, madrasah, perguruan tinggi, rumah sakit, maupun kantor pemerintahan yang masih memiliki ribuan bahkan puluhan ribu catatan BMN berupa meja, kursi, rak, lemari, buku perpustakaan, dan berbagai inventaris lainnya yang diperoleh bertahun-tahun bahkan puluhan tahun yang lalu. Sebagian besar barang tersebut telah melampaui masa manfaatnya. Nilai bukunya telah habis. Kondisi fisiknya tidak lagi utuh. Sebagian sudah rusak berat. Sebagian telah diganti dengan inventaris yang baru. Sebagian lainnya bahkan mungkin sudah tidak diketahui keberadaannya karena pergantian gedung, renovasi, perpindahan lokasi, atau perubahan organisasi yang terjadi selama bertahun-tahun.

Meskipun demikian, seluruh aset tersebut masih hidup secara administratif. Mereka tetap muncul dalam database. Tetap tercatat dalam sistem. Tetap menjadi objek rekonsiliasi. Tetap menjadi bahan klarifikasi ketika dilakukan pemeriksaan. Tetap menjadi tanggung jawab pejabat dan operator yang bahkan tidak pernah terlibat dalam proses pengadaan aset tersebut. Pada titik inilah muncul sebuah ironi yang menurut saya layak untuk direnungkan. Organisasi yang seharusnya berfokus pada pengelolaan kekayaan negara yang bernilai strategis justru menghabiskan sebagian energinya untuk mengelola jejak-jejak administratif masa lalu yang secara ekonomi sudah tidak lagi memiliki arti yang signifikan.

Fenomena ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan antara tujuan akuntabilitas dan tujuan penciptaan nilai. Akuntabilitas memang mengharuskan aset negara dicatat dan dipertanggungjawabkan. Namun penciptaan nilai mengharuskan organisasi memfokuskan sumber dayanya pada hal-hal yang memberikan manfaat terbesar bagi negara. Ketika dua tujuan tersebut tidak dikelola secara seimbang, maka yang dapat terjadi adalah administrasi tumbuh semakin besar sementara nilai tambah yang dihasilkan tidak bertambah secara proporsional.

Dalam konteks tersebut, saya melihat bahwa persoalan BMN historis bernilai buku Rp0 bukan sekadar masalah penghapusan aset. Persoalan ini merupakan gejala dari apa yang dapat disebut sebagai legacy administrative burden, yaitu beban administratif yang diwariskan dari akumulasi proses pengelolaan masa lalu dan terus bertambah seiring waktu. Setiap tahun sistem menerima data aset baru, tetapi mekanisme untuk mengurangi data yang sudah kehilangan relevansi relatif berjalan lebih lambat. Akibatnya volume data terus membesar, sementara proporsi informasi yang benar-benar berguna untuk pengambilan keputusan tidak selalu meningkat dengan kecepatan yang sama.

Dari perspektif pengelolaan informasi, kondisi ini juga menciptakan persoalan tersendiri. Database yang dipenuhi jutaan item historis bernilai buku nol pada akhirnya tidak hanya menjadi beban administratif, tetapi juga berpotensi menurunkan kualitas informasi manajerial yang dihasilkan. Semakin besar volume data yang tidak lagi material, semakin sulit organisasi memfokuskan perhatian pada data yang benar-benar penting. Informasi strategis menjadi tenggelam di tengah lautan data yang secara administrasi masih hidup tetapi secara ekonomi telah kehilangan maknanya. Dalam dunia manajemen modern, kondisi semacam ini sering disebut sebagai information overload, yaitu situasi ketika jumlah data yang tersedia justru menghambat kemampuan organisasi untuk memperoleh insight yang relevan.

Persoalan tersebut menjadi semakin penting apabila dikaitkan dengan visi DJKN menuju Asset Strategist. Dalam paradigma Asset Strategist, aset tidak dipandang semata-mata sebagai objek pencatatan, tetapi sebagai sumber daya yang harus menghasilkan nilai. Oleh karena itu perhatian organisasi seharusnya lebih banyak diarahkan pada pertanyaan-pertanyaan strategis seperti aset mana yang masih produktif, aset mana yang idle, aset mana yang memiliki potensi optimalisasi tertinggi, aset mana yang berisiko kehilangan nilai, atau aset mana yang dapat mendukung agenda pembangunan nasional. Namun kemampuan organisasi untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dapat berkurang apabila sebagian besar energinya masih terserap untuk mengelola inventaris historis yang nilainya sudah tidak material.

Menurut saya, akar persoalan ini terletak pada belum optimalnya penerapan prinsip materialitas dan manajemen berbasis risiko dalam pengelolaan BMN. Selama ini banyak proses administrasi masih menerapkan pendekatan yang relatif seragam terhadap seluruh jenis aset. Meja tua bernilai buku nol yang dibeli dua puluh tahun lalu pada dasarnya tetap berada dalam kerangka administrasi yang sama dengan aset strategis bernilai miliaran rupiah. Tentu terdapat perbedaan perlakuan pada aspek tertentu, tetapi secara umum seluruh aset tetap menjadi bagian dari sistem pengelolaan yang sama. Akibatnya organisasi kesulitan melakukan prioritisasi secara efektif.

Padahal organisasi modern justru dituntut untuk mampu membedakan tingkat perhatian berdasarkan materialitas dan risiko. Tidak semua aset memerlukan intensitas pengelolaan yang sama. Tidak semua informasi memerlukan tingkat detail yang sama. Tidak semua proses administrasi memberikan nilai tambah yang setara. Kemampuan untuk membedakan inilah yang menjadi salah satu karakter utama organisasi strategis.

Dalam kerangka berpikir tersebut, gagasan mengenai pemutihan terbatas, window time amnesty, cleansing data, atau bulk disposal BMN historis sebenarnya tidak boleh dipahami sebagai upaya mengabaikan akuntabilitas. Sebaliknya, kebijakan semacam itu justru dapat dilihat sebagai upaya untuk mengembalikan fokus organisasi kepada hal-hal yang benar-benar menciptakan nilai. Tujuannya bukan menghilangkan tanggung jawab, melainkan memastikan bahwa sumber daya organisasi digunakan secara proporsional dan efektif.

Pada akhirnya, saya memandang bahwa isu BMN historis bernilai buku Rp0 memiliki makna simbolis yang jauh lebih besar daripada sekadar persoalan inventaris. Isu ini mencerminkan pilihan yang harus dihadapi DJKN dalam proses transformasinya. Apakah DJKN akan tetap mempertahankan pola pikir yang menempatkan seluruh aset dalam perlakuan administratif yang relatif sama, atau mulai bergerak menuju pendekatan yang lebih cerdas, lebih berbasis risiko, lebih berbasis materialitas, dan lebih berorientasi pada penciptaan nilai.

Bagi saya, transformasi menuju Asset Strategist menuntut keberanian untuk mengambil langkah kedua. Sebab pada akhirnya keberhasilan pengelolaan aset negara tidak diukur dari seberapa banyak data yang berhasil dipertahankan di dalam sistem, melainkan dari seberapa besar manfaat yang dapat dihasilkan dari kekayaan negara yang dikelola. Organisasi yang mampu membedakan mana yang strategis dan mana yang tidak, mana yang material dan mana yang tidak, akan mempunyai lebih banyak ruang untuk memikirkan masa depan dibanding organisasi yang terus-menerus dibebani oleh masa lalu. Dan justru di situlah letak tantangan sekaligus peluang terbesar DJKN dalam perjalanan transformasinya menjadi Asset Strategist.

Wasdal BMN: Menemukan Masalah Sudah Berhasil, Mengubah Perilaku Belum Optimal

Salah satu area yang menurut saya paling menarik untuk dianalisis dalam konteks transformasi DJKN menuju Asset Strategist adalah pelaksanaan Pengawasan dan Pengendalian Barang Milik Negara (Wasdal BMN). Apabila dicermati secara mendalam, Wasdal sesungguhnya merupakan cermin yang sangat jelas mengenai kekuatan dan sekaligus keterbatasan model pengelolaan BMN yang selama ini dijalankan. Di satu sisi, Wasdal menunjukkan bahwa DJKN telah berkembang menjadi organisasi yang semakin kuat dalam kemampuan identifikasi masalah. Namun di sisi lain, Wasdal juga menunjukkan bahwa kemampuan menemukan masalah tidak selalu diikuti oleh kemampuan menciptakan perubahan yang berkelanjutan.

Selama bertahun-tahun DJKN telah membangun berbagai instrumen yang memungkinkan organisasi mengidentifikasi kondisi pengelolaan BMN secara lebih baik. Sistem informasi semakin lengkap. Data semakin terintegrasi. Mekanisme monitoring semakin berkembang. Hasilnya adalah kemampuan yang jauh lebih besar dibanding masa lalu dalam membaca kondisi pengelolaan BMN secara nasional. DJKN saat ini mampu melihat pola-pola yang bahkan sering kali tidak terlihat oleh masing-masing Kementerian atau Lembaga secara individual.

Melalui data yang tersedia, DJKN dapat mengetahui satuan kerja mana yang memiliki penumpukan BMN bernilai buku Rp0 dalam jumlah yang tidak wajar. DJKN dapat melihat satuan kerja mana yang memiliki aset idle dalam skala besar. DJKN dapat mengidentifikasi satker yang tingkat penghapusannya sangat rendah apabila dibandingkan dengan umur aset yang dimiliki. DJKN bahkan dapat melihat indikasi ketidakoptimalan pemanfaatan aset melalui perbandingan antara nilai aset yang dikelola dengan penerimaan negara yang berhasil dihasilkan dari aset tersebut.

Dari perspektif kemampuan analisis, perkembangan ini sesungguhnya merupakan kemajuan yang luar biasa. Pada masa lalu, banyak persoalan baru diketahui setelah terjadi pemeriksaan atau ketika masalah telah berkembang menjadi gangguan yang lebih besar. Saat ini kondisi tersebut mulai berubah. Dengan dukungan data nasional yang semakin kaya, DJKN memiliki kemampuan yang jauh lebih baik untuk mendeteksi gejala-gejala ketidakoptimalan pengelolaan BMN pada tahap yang lebih awal.

Namun justru pada titik inilah muncul paradoks yang sangat menarik.

Semakin baik kemampuan DJKN dalam menemukan masalah, semakin terlihat bahwa persoalan utama ternyata tidak terletak pada proses identifikasi masalah. Persoalan utama justru muncul setelah masalah berhasil ditemukan.

Dalam banyak kasus, hasil Wasdal menghasilkan rekomendasi yang jelas. Permasalahan telah dipetakan. Penyebab masalah telah diketahui. Tindakan perbaikan telah dirumuskan. Pembinaan telah dilakukan. Sosialisasi telah dilaksanakan. Koordinasi telah diupayakan. Akan tetapi kecepatan dan kualitas tindak lanjut yang terjadi di lapangan tetap sangat bervariasi.

Sebagian satuan kerja bergerak cepat melakukan perbaikan.

Sebagian melakukan perbaikan secara bertahap.

Sebagian lainnya relatif lambat.

Dan tidak jarang terdapat satuan kerja yang terus muncul dalam pola permasalahan yang sama dari tahun ke tahun.

Kondisi ini menimbulkan pertanyaan yang sangat mendasar. Mengapa masalah yang sama dapat terus berulang meskipun sudah diketahui, sudah dibahas, dan sudah direkomendasikan untuk diperbaiki?

Menurut saya, jawaban atas pertanyaan tersebut terletak pada struktur kelembagaan pengelolaan BMN itu sendiri.

DJKN pada dasarnya memiliki fungsi sebagai Pengelola Barang yang menjalankan peran pembinaan, pengawasan, dan pengendalian. Namun tanggung jawab operasional pengelolaan BMN sehari-hari berada pada Pengguna Barang dan Kuasa Pengguna Barang. Sementara itu fungsi pengawasan internal, fungsi penegakan kepatuhan organisasi, serta fungsi korektif terhadap perilaku satuan kerja berada pada APIP dan pimpinan internal masing-masing Kementerian atau Lembaga.

Dengan kata lain, terdapat pemisahan antara pihak yang memiliki informasi paling lengkap mengenai masalah dengan pihak yang memiliki kewenangan paling kuat untuk mendorong perubahan.

DJKN memiliki data.

DJKN memiliki insight.

DJKN memiliki hasil analisis.

Namun kewenangan korektif berada pada pihak lain.

Dalam teori tata kelola organisasi, kondisi seperti ini sering menghasilkan apa yang dapat disebut sebagai gap between information and authority, yaitu kesenjangan antara lokasi informasi dan lokasi kewenangan.

Gap inilah yang menurut saya menjadi salah satu tantangan utama Wasdal saat ini.

KPKNL sebagai unit yang paling dekat dengan kondisi lapangan sesungguhnya sering kali mengetahui jauh lebih awal mengenai berbagai persoalan pengelolaan BMN. Melalui interaksi sehari-hari dengan satuan kerja, melalui pengamatan terhadap data yang tersedia, maupun melalui pelaksanaan fungsi Wasdal, KPKNL dapat melihat gejala-gejala yang menunjukkan bahwa suatu satker menghadapi permasalahan tertentu.

Akan tetapi ketika rekomendasi telah diberikan dan tindak lanjut tidak berjalan optimal, ruang gerak KPKNL menjadi relatif terbatas. KPKNL dapat melakukan pembinaan. KPKNL dapat melakukan komunikasi. KPKNL dapat memberikan pendampingan. Namun pada akhirnya keputusan untuk melakukan koreksi tetap berada pada jajaran internal Kementerian atau Lembaga yang bersangkutan.

Kondisi ini menyebabkan Wasdal sering kali berhenti pada tahap menghasilkan temuan dan rekomendasi.

Padahal tujuan akhir Wasdal seharusnya bukan menghasilkan temuan.

Tujuan akhirnya adalah perubahan perilaku pengelolaan BMN.

Dalam perspektif Asset Strategist, keberhasilan pengawasan tidak semata-mata diukur dari jumlah rekomendasi yang diterbitkan atau jumlah temuan yang berhasil diidentifikasi. Keberhasilan pengawasan harus diukur dari seberapa besar perubahan yang berhasil diciptakan sebagai akibat dari informasi yang dihasilkan.

Apabila suatu masalah terus muncul dari tahun ke tahun, maka organisasi perlu berani bertanya apakah proses Wasdal sudah benar-benar menghasilkan perubahan atau baru menghasilkan pengetahuan mengenai masalah yang sama.

Menurut saya, inilah alasan mengapa transformasi Wasdal perlu bergerak ke tahap berikutnya.

Ke depan DJKN tidak cukup hanya menjadi organisasi yang menghasilkan laporan pengawasan. DJKN harus menjadi organisasi yang menghasilkan risk insight.

Perbedaannya sangat mendasar.

Laporan pada umumnya menjelaskan apa yang terjadi.

Risk insight menjelaskan mengapa hal tersebut penting, risiko apa yang mungkin muncul apabila tidak ditindaklanjuti, dan siapa yang perlu memberikan perhatian terhadap kondisi tersebut.

Dalam model pengawasan yang lebih maju, hasil Wasdal tidak berhenti pada satuan kerja yang menjadi objek pengawasan. Hasil Wasdal harus berkembang menjadi informasi strategis yang dapat digunakan oleh APIP dan pimpinan Kementerian/Lembaga untuk menentukan prioritas pengawasan internal.

Sebagai contoh, apabila melalui analisis nasional ditemukan bahwa suatu kelompok satuan kerja secara konsisten menunjukkan penumpukan BMN bernilai buku Rp0, rendahnya tingkat penghapusan, serta tindak lanjut rekomendasi yang minimal selama beberapa tahun berturut-turut, maka informasi tersebut semestinya tidak berhenti sebagai rekomendasi teknis pengelolaan BMN. Informasi tersebut seharusnya berubah menjadi sinyal risiko yang perlu memperoleh perhatian pimpinan dan APIP.

Dengan cara seperti itu, DJKN tidak mengambil alih fungsi pengawasan internal Kementerian/Lembaga. Sebaliknya, DJKN memperkuat fungsi tersebut melalui penyediaan intelijensi yang mungkin tidak dapat diperoleh apabila masing-masing Kementerian atau Lembaga hanya melihat datanya sendiri-sendiri.

Dari sinilah muncul gagasan yang menurut saya sangat penting, yaitu reposisi KPKNL sebagai field intelligence unit dalam ekosistem pengelolaan BMN nasional.

Selama ini KPKNL lebih sering dipandang sebagai unit layanan, unit pembinaan, atau unit pelaksana fungsi pengelolaan BMN di daerah. Seluruh fungsi tersebut tetap penting dan tidak perlu diubah. Namun transformasi menuju Asset Strategist menuntut adanya peran tambahan yang lebih strategis.

Membangun Mekanisme Intelijensi dan Eskalasi Risiko yang Lebih Adaptif dalam Pelaksanaan Pengawasan Pengendalian  (Wasdal) BMN

Salah satu tantangan utama dalam pelaksanaan Wasdal BMN selama ini adalah adanya kesenjangan antara pihak yang mengetahui permasalahan dengan pihak yang memiliki kewenangan untuk mendorong penyelesaiannya. KPKNL sebagai unit terdepan DJKN di daerah sering kali menjadi pihak yang paling memahami kondisi riil pengelolaan BMN pada satuan kerja. Melalui proses pembinaan, koordinasi, monitoring, evaluasi, maupun interaksi sehari-hari dengan satuan kerja, KPKNL dapat melihat berbagai gejala yang mengindikasikan adanya permasalahan dalam tata kelola BMN.

Sering kali permasalahan tersebut bahkan telah diketahui jauh sebelum muncul sebagai temuan formal. KPKNL dapat melihat indikasi penumpukan BMN yang telah lama memenuhi syarat penghapusan, aset yang belum ditertibkan, aset yang belum dimanfaatkan secara optimal, atau satuan kerja yang dari tahun ke tahun menunjukkan pola tindak lanjut yang relatif lambat terhadap rekomendasi pengelolaan BMN. Dalam banyak kasus, pendekatan yang dilakukan oleh KPKNL sebenarnya telah mengedepankan pembinaan dan komunikasi persuasif. Berbagai sosialisasi telah dilakukan, konsultasi telah diberikan, dan kesempatan untuk melakukan perbaikan telah dibuka secara luas.

Namun demikian, efektivitas tindak lanjut sering kali tetap bergantung pada tingkat perhatian dan prioritas yang diberikan oleh masing-masing satuan kerja atau pimpinan internal Kementerian/Lembaga yang bersangkutan. Akibatnya tidak sedikit permasalahan yang telah lama diketahui tetap berlangsung dalam waktu yang relatif panjang tanpa penyelesaian yang memadai.

Menurut saya kondisi ini menunjukkan bahwa persoalan utama Wasdal saat ini bukan lagi terletak pada kemampuan menemukan masalah, melainkan pada mekanisme eskalasi informasi setelah masalah tersebut ditemukan. Selama ini arus informasi cenderung berhenti pada hubungan langsung antara KPKNL dan satuan kerja. Padahal dalam struktur tata kelola BMN, kewenangan untuk mendorong perubahan perilaku organisasi sesungguhnya lebih banyak berada pada pimpinan Kementerian/Lembaga dan APIP masing-masing.

Karena itu ke depan perlu dipikirkan suatu mekanisme yang lebih adaptif dan tidak terlalu birokratis dalam menyampaikan berbagai sinyal risiko yang ditemukan di lapangan. Mekanisme tersebut tidak harus selalu diwujudkan dalam bentuk pemeriksaan formal, surat-menyurat yang panjang, atau prosedur yang berlapis-lapis. Sebaliknya, perlu dibangun suatu jalur komunikasi intelijensi organisasi yang memungkinkan informasi lapangan dari KPKNL dapat dengan cepat diteruskan ke DJKN Pusat untuk kemudian dikonsolidasikan, dianalisis, dan disampaikan kepada pimpinan Kementerian/Lembaga atau APIP terkait sebagai bahan perhatian manajerial.

Dalam model seperti ini, KPKNL tidak diposisikan sebagai pihak yang "menegur" satuan kerja, melainkan sebagai sensor organisasi yang menangkap berbagai gejala dan risiko pengelolaan BMN yang terjadi di lapangan. Informasi tersebut kemudian naik ke tingkat yang lebih strategis melalui DJKN Pusat. Selanjutnya DJKN Pusat dapat melakukan engagement dengan Inspektorat Jenderal, APIP, Sekretaris Jenderal, atau unit pimpinan terkait pada KL  Pengguna Barang untuk menyampaikan area-area yang memerlukan perhatian lebih lanjut.

Pendekatan semacam ini memiliki beberapa keunggulan. Pertama, hubungan kerja sama antara KPKNL dan satuan kerja tetap dapat dipelihara dalam suasana yang konstruktif karena KPKNL tetap berperan sebagai mitra pembina dan konsultan pengelolaan BMN. Kedua, perhatian pimpinan Kementerian/Lembaga terhadap isu pengelolaan BMN dapat diperkuat melalui saluran internal yang memang memiliki kewenangan mendorong perubahan. Ketiga, APIP memperoleh sumber informasi tambahan yang bersifat lebih dini sehingga dapat memasukkan isu-isu BMN ke dalam prioritas pengawasan internalnya.

Yang lebih penting lagi, model ini memungkinkan DJKN membangun apa yang dapat disebut sebagai National Asset Risk Intelligence Network, yaitu jaringan informasi risiko pengelolaan BMN yang bersumber dari observasi lapangan KPKNL di seluruh Indonesia. Dengan mengintegrasikan berbagai sinyal yang diperoleh dari daerah, DJKN tidak hanya mengetahui permasalahan yang telah terjadi, tetapi juga dapat membaca pola, kecenderungan, dan risiko yang berpotensi muncul di masa depan.

Dalam kerangka tersebut, fungsi Wasdal tidak lagi semata-mata menghasilkan temuan dan rekomendasi, tetapi berkembang menjadi sistem intelijensi pengelolaan aset negara. KPKNL berfungsi sebagai pengumpul sinyal lapangan, DJKN Pusat berfungsi sebagai pusat analisis dan integrasi informasi, sementara pimpinan Kementerian/Lembaga dan APIP menjadi pihak yang menggunakan informasi tersebut untuk mendorong perbaikan tata kelola di lingkungan masing-masing.

Menurut saya, pendekatan seperti ini jauh lebih sejalan dengan semangat transformasi DJKN menuju Asset Strategist dibanding pendekatan yang sepenuhnya bertumpu pada mekanisme administratif yang formal dan berlapis. Karena pada akhirnya, organisasi modern tidak hanya membutuhkan data dan laporan, tetapi juga membutuhkan kemampuan untuk memastikan bahwa informasi yang dimiliki dapat bergerak cepat kepada pihak yang tepat sehingga mampu menghasilkan tindakan dan perubahan yang nyata.

Penutup

Pada akhirnya, apabila seluruh dinamika, tantangan, dan peluang yang dihadapi DJKN saat ini dicermati secara menyeluruh, saya berpendapat bahwa transformasi yang sedang dibicarakan sesungguhnya jauh lebih besar daripada sekadar transformasi teknologi. Memang benar bahwa teknologi akan memegang peranan yang sangat penting dalam perjalanan DJKN ke depan. Geoportal akan menjadi instrumen visualisasi data yang semakin canggih. SIMAN akan terus berkembang sebagai backbone data aset negara. Superapps akan mengintegrasikan berbagai proses bisnis yang selama ini tersebar pada banyak aplikasi. Artificial intelligence, data analytics, dan berbagai teknologi baru akan semakin banyak digunakan dalam mendukung pengambilan keputusan. Namun seluruh teknologi tersebut pada akhirnya hanyalah alat. Sebagus apa pun teknologi yang dibangun, secanggih apa pun dashboard yang dikembangkan, dan sebesar apa pun investasi digital yang dilakukan, seluruhnya tidak akan menghasilkan perubahan yang berarti apabila cara berpikir organisasi tetap sama seperti sebelumnya.

Karena itu menurut saya, transformasi yang paling penting bukanlah transformasi sistem, melainkan transformasi paradigma. Transformasi yang sesungguhnya adalah perubahan cara organisasi memahami dirinya sendiri, memahami perannya, serta memahami nilai yang harus dihasilkan bagi negara. Selama bertahun-tahun DJKN berhasil membangun dirinya sebagai organisasi yang kuat dalam aspek administrasi pengelolaan aset negara. Keberhasilan tersebut tidak boleh diabaikan karena merupakan fondasi yang memungkinkan tata kelola kekayaan negara menjadi semakin tertib, semakin transparan, dan semakin akuntabel. Namun keberhasilan pada tahap tersebut tidak boleh menjadikan organisasi berhenti berkembang. Sebaliknya, keberhasilan tersebut harus menjadi pijakan untuk memasuki tahap berikutnya, yaitu tahap ketika aset tidak lagi dipandang hanya sebagai objek administrasi, melainkan sebagai instrumen strategis yang mampu menciptakan nilai bagi negara.

Dalam konteks inilah saya melihat bahwa masa depan DJKN tidak lagi dapat dibangun dengan pola pikir yang semata-mata berorientasi pada administrasi. Tantangan negara saat ini semakin kompleks. Pemerintah membutuhkan informasi yang lebih cepat. Lingkungan ekonomi berubah dengan sangat dinamis. Teknologi berkembang secara eksponensial. Tuntutan transparansi publik terus meningkat. Pada saat yang sama, negara menghadapi kebutuhan pembangunan yang semakin besar. Semua perkembangan tersebut menuntut hadirnya organisasi pengelola kekayaan negara yang tidak hanya mengetahui apa yang dimiliki negara, tetapi juga memahami bagaimana kekayaan tersebut dapat dimanfaatkan secara optimal untuk mendukung tujuan pembangunan nasional.

Karena alasan itulah saya meyakini bahwa DJKN perlu bergerak dari organisasi yang berfokus pada administrasi menuju organisasi yang berfokus pada penciptaan nilai. Pergeseran ini mungkin terdengar sederhana, namun sesungguhnya memiliki implikasi yang sangat besar terhadap seluruh aspek organisasi. Organisasi yang berorientasi administrasi cenderung menempatkan keberhasilan pada kepatuhan terhadap prosedur, kelengkapan dokumen, dan ketertiban pencatatan. Organisasi yang berorientasi pada penciptaan nilai tetap menghargai seluruh aspek tersebut, tetapi tidak berhenti sampai di sana. Organisasi semacam ini akan terus bertanya apakah seluruh proses yang dilakukan benar-benar menghasilkan manfaat yang nyata bagi negara, apakah data yang dikumpulkan benar-benar membantu pengambilan keputusan, dan apakah sumber daya yang dimiliki benar-benar digunakan untuk menciptakan dampak yang optimal.

Pergeseran paradigma yang sama juga harus terjadi dalam cara organisasi memandang data. Selama ini berbagai upaya telah dilakukan untuk mengumpulkan dan menyimpan data sebanyak mungkin. Upaya tersebut penting dan telah menghasilkan kemajuan yang sangat signifikan. Namun masa depan DJKN tidak akan ditentukan oleh seberapa besar data yang berhasil disimpan. Masa depan DJKN akan sangat ditentukan oleh seberapa besar kemampuan organisasi mengubah data tersebut menjadi pengetahuan yang dapat digunakan untuk mengambil keputusan. Semakin banyak data yang tersedia tetapi tidak mampu diterjemahkan menjadi insight, semakin besar risiko organisasi tenggelam dalam kompleksitas informasinya sendiri.

Karena itu transformasi DJKN harus bergerak dari paradigma pengumpulan data menuju paradigma penciptaan intelijensi. Pada tahap ini data tidak lagi dipandang sebagai tujuan akhir, melainkan sebagai bahan baku untuk menghasilkan pemahaman yang lebih baik mengenai aset negara. Organisasi tidak lagi sekadar mengetahui bahwa suatu aset ada, tetapi memahami apa makna strategis aset tersebut. Organisasi tidak lagi sekadar mengetahui bahwa suatu aset menganggur, tetapi mampu menjelaskan mengapa aset tersebut menganggur dan apa solusi yang paling realistis untuk mengoptimalkannya. Organisasi tidak lagi sekadar mengetahui bahwa terdapat risiko dalam pengelolaan aset, tetapi mampu mendeteksi risiko tersebut lebih awal dan memberikan rekomendasi yang tepat sebelum risiko tersebut berkembang menjadi masalah yang lebih besar.

Transformasi yang sama juga perlu terjadi dalam cara organisasi memandang informasi. Selama ini informasi sering dipersepsikan sebagai sesuatu yang harus dijaga dan diamankan. Dalam batas tertentu pendekatan tersebut memang diperlukan. Akan tetapi di masa depan organisasi perlu semakin menyadari bahwa nilai informasi justru terletak pada kemampuannya untuk digunakan. Informasi yang hanya tersimpan dalam database tanpa pernah dimanfaatkan tidak menghasilkan nilai. Informasi yang sulit diakses oleh pihak yang membutuhkannya tidak menghasilkan keunggulan. Informasi yang tidak mampu membantu pengambilan keputusan pada akhirnya hanya akan menjadi arsip digital yang memiliki manfaat terbatas.

Oleh karena itu, transformasi DJKN juga harus menjadi transformasi dari organisasi yang menyimpan informasi menuju organisasi yang memanfaatkan informasi. Informasi perlu ditempatkan sebagai aset strategis yang harus menghasilkan manfaat. Informasi harus dapat mengalir kepada pihak yang membutuhkan sesuai kewenangannya. Informasi harus tersedia dalam bentuk yang mudah dipahami. Informasi harus mampu membantu pimpinan melihat peluang dan risiko secara lebih cepat. Informasi harus menjadi instrumen yang memperkuat pengambilan keputusan, bukan sekadar memenuhi kewajiban administratif.

Lebih jauh lagi, saya berpendapat bahwa transformasi DJKN juga harus mengubah cara organisasi memahami hubungan antara aset negara dan pembangunan nasional. Dalam paradigma lama, aset sering kali dipandang sebagai objek yang harus dicatat, dijaga, dan diamankan. Dalam paradigma baru, aset harus dipandang sebagai modal strategis negara. Tanah negara bukan sekadar bidang tanah yang tercatat dalam sistem. Tanah negara dapat menjadi instrumen pembangunan kawasan ekonomi. Gedung negara bukan sekadar bangunan yang harus dipelihara. Gedung negara dapat menjadi bagian dari penyediaan layanan publik yang lebih baik. Aset negara secara keseluruhan bukan sekadar angka yang muncul dalam laporan keuangan pemerintah. Aset negara merupakan sumber daya yang apabila dikelola secara tepat dapat menciptakan penerimaan, investasi, pertumbuhan ekonomi, dan manfaat sosial yang sangat besar.

Dari perspektif tersebut, peran DJKN ke depan tidak lagi cukup sebagai pengelola aset negara. DJKN harus menjadi organisasi yang mampu menjelaskan nilai strategis aset negara bagi pembangunan Indonesia. DJKN harus mampu menunjukkan keterkaitan antara aset dan pembangunan. DJKN harus mampu menjelaskan bagaimana aset dapat mendukung kebijakan pemerintah. DJKN harus mampu menghadirkan rekomendasi strategis berbasis data yang membantu pemerintah mengambil keputusan yang lebih baik.

Apabila seluruh arah transformasi tersebut berhasil diwujudkan, maka berbagai inisiatif yang saat ini sedang dikembangkan seperti Geoportal, Superapps, SIMAN, data analytics, artificial intelligence, dan berbagai platform digital lainnya akan menemukan makna yang sesungguhnya. Seluruh inisiatif tersebut tidak lagi dipandang sebagai proyek teknologi semata, melainkan sebagai bagian dari ekosistem yang mendukung lahirnya DJKN baru. DJKN yang tidak hanya mengetahui apa yang dimiliki negara, tetapi juga memahami bagaimana kekayaan negara dapat menciptakan nilai bagi masa depan bangsa.

Pada akhirnya, saya membayangkan DJKN masa depan sebagai organisasi yang mampu menghubungkan aset, data, informasi, pengetahuan, dan kebijakan dalam satu ekosistem yang terintegrasi. Organisasi yang tidak hanya menjadi penjaga kekayaan negara, tetapi juga menjadi penggerak pemanfaatan kekayaan negara. Organisasi yang tidak hanya menghasilkan laporan, tetapi menghasilkan insight. Organisasi yang tidak hanya mencatat nilai aset, tetapi menciptakan nilai dari aset tersebut. Organisasi yang mampu menjadikan kekayaan negara sebagai sumber penerimaan, sumber pembangunan, sumber pembelajaran, dan sumber kemakmuran bagi masyarakat Indonesia.

Apabila cita-cita tersebut dapat diwujudkan, maka transformasi DJKN tidak akan dikenang sebagai proyek digitalisasi atau modernisasi sistem semata. Transformasi tersebut akan dikenang sebagai titik ketika DJKN berhasil beralih dari organisasi administratif menjadi Asset Strategist Pemerintah Indonesia, yaitu organisasi yang mampu mengubah kekayaan negara menjadi kekuatan strategis bagi pembangunan nasional dan kemajuan bangsa dalam jangka panjang.