Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu kerangka kerja manajemen kinerja strategis yang digunakan untuk menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat tujuan dan indikator kinerja yang terukur. Konsep ini dikembangkan pada awal 1990-an oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton sebagai respons terhadap keterbatasan sistem pengukuran kinerja tradisional yang terlalu berfokus pada aspek keuangan. BSC menekankan pengukuran kinerja yang seimbang melalui empat perspektif utama, yaitu perspektif keuangan (shareholder), perspektif pelanggan (customer), perspektif proses bisnis internal (internal process), serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth), yang secara bersama-sama mencerminkan kinerja organisasi secara menyeluruh dan berkelanjutan.

Ada setidaknya dua keunggulan BSC sebagai konsep manajemen. Pertama, BSC mengajak kita melihat persoalan bisnis secara utuh, komprehensif, dan strategis, sehingga tidak terjebak pada penilaian kinerja jangka pendek semata. Dalam konteks korporasi, tujuan utama manajemen adalah meningkatkan nilai kepentingan pemilik saham (shareholder). Untuk mencapai tujuan tersebut, pelanggan perusahaan harus memperoleh kepuasan optimal, sehingga menjadi loyal dan karenanya akan memberikan keuntungan nilai bagi perusahaan secara berkelanjutan. Kepuasan konsumen akan tercapai jika proses bisnis dijalankan dengan baik, misalnya pelayanan diberikan secara prima, SOP ada dan dipraktikkan secara tertib dan konsisten. Proses bisnis yang andal itu sendiri mensyaratkan organisasi dan SDM yang kuat, terus belajar dan tumbuh (learn and grow). Terlihat adanya harmoni dan keseimbangan dalam alur tersebut, internal dan eksternal.

Kedua, BSC berperan penting dalam menghubungkan strategi dengan implementasi, sekaligus menjadi alat komunikasi strategi yang efektif. Visi dan strategi organisasi ditranslasikan ke dalam sasaran strategis dan indikator kinerja yang terukur, sehingga arah strategis termanifestasikan dalam aktivitas operasional sehari-hari. BSC membantu menyelaraskan pemahaman seluruh anggota organisasi terhadap arah dan prioritas strategis. Setiap individu dapat memahami peran serta kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.

Konsep BSC kemudian juga diadopsi oleh pemerintahan, tak terkecuali di Indonesia di mana Kementerian Keuangan menjadi pelopornya. Manajemen kinerja berbasis BSC di Kementerian Keuangan sekarang diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 300/2022. Melalui beleid ini, BSC tercermin dalam penyusunan Perjanjian Kinerja (PK) dan Indikator Kinerja Utama (IKU) yang menurunkan tujuan strategis kementerian ke seluruh unit organisasi secara cascading dan terstruktur. Pendekatan ini memastikan keterkaitan yang jelas antara visi, strategi, sasaran strategis, indikator kinerja, target, dan inisiatif strategis pada setiap level organisasi.

Penerapan BSC di sektor publik seperti di Kementerian Keuangan, menghadapi tantangan yang lebih kompleks dibandingkan sektor bisnis, terutama karena tujuan organisasi yang beragam dan tidak tunggal. Pemerintah tidak hanya dituntut mencapai efisiensi keuangan, tetapi juga harus memenuhi berbagai mandat publik seperti kualitas pelayanan, kepatuhan regulasi, stabilitas fiskal, keadilan, serta dampak pembangunan jangka panjang. Keragaman tujuan ini dapat menyebabkan fokus strategis dalam BSC menjadi lebih sulit ditajamkan karena barangkali muncul kesulitan untuk merumuskan satu sasaran utama yang secara jelas berfungsi sebagai “tujuan akhir” sebagaimana laba dalam sektor privat. Akibatnya, dalam praktik penyusunan BSC di sektor publik, strategi berisiko melebar dan indikator kinerja menjadi terlalu banyak.

Kondisi tersebut semakin menantang ketika BSC harus diturunkan secara berjenjang (cascading) ke berbagai unit organisasi yang memiliki fungsi sangat beragam. Di Kementerian Keuangan, sasaran strategis tingkat kementerian perlu dijabarkan hingga ke unit-unit teknis dengan karakteristik yang berbeda-beda, mulai dari perumusan kebijakan hingga pelayanan langsung kepada masyarakat. Proses cascading ini menuntut keselarasan vertikal dan horizontal yang tinggi, tapi dalam praktiknya berpotensi menjadi proses administratif. Unit kerja cenderung fokus memastikan indikator kinerjanya selaras secara formal, bukan mendalami bagaimana kontribusi strategis nyata unit tersebut terhadap tujuan besar organisasi. Hal ini membuat BSC berisiko dipahami sebagai kewajiban pelaporan, bukan sebagai alat manajemen strategi.

Ini berbeda dengan di sektor privat, penerapan BSC relatif lebih fokus karena seluruh perspektif pada akhirnya diarahkan pada satu tujuan utama, yaitu keberlanjutan profit. Fokus tunggal ini memudahkan penyusunan hubungan sebab–akibat antar perspektif. Pada perspektif learning and growth, organisasi dapat secara jelas memusatkan perhatian pada peningkatan kompetensi tenaga penjualan dan pemasaran. Peningkatan kemampuan ini kemudian diterjemahkan pada perspektif internal process melalui perbaikan proses dan kualitas layanan pemasaran oleh salesman. Dampaknya terlihat pada perspektif customer, yaitu meningkatnya kepuasan dan loyalitas pelanggan. Seluruh rangkaian tersebut bermuara secara logis pada perspektif finansial dalam bentuk profit yang berkelanjutan.

Kompleksitas penerapan BSC di sektor publik tergambar pula dalam konteks DJKN dan KPKNL, mengingat tugas dan fungsinya yang beragam meliputi pengelolaan kekayaan negara, pengurusan piutang, pelayanan penilaian, dan lelang. Idealnya, setiap tugas/fungsi (tusi) utama tersebut terwakili dalam setiap stream BSC yang meliputi empat perspektif. Maksudnya, ketika bicara tentang satu tusi, tusi tersebut seyogyanya dapat dijabarkan secara sistematis dari hulu ke hilir melalui empat perspektif dalam BSC. Mencermati penerapan BSC selama ini di KPKNL (unit pemilik kinerja level III), ternyata itu lumayan sulit.

Ambil contoh kesulitan mengangkat tusi penilaian secara integral. Di perspektif learning and growth tusi ini terwakili karena ada program pengembangan kompetensi SDM. Di perspektif internal process tusi ini juga terwakili karena ada kegiatan pelayanan penilaian, pun di perspektif customer karena ada IKU mengenai kepuasan pelanggan di mana mencakup juga kepuasan pengguna layanan penilaian. Sampai di sini logika BSC diterapkan dengan konsisten: SDM berkompeten => pelayanan berkualitas => kepuasan pelanggan. Namun, tusi penilaian ini secara eksplisit belum mewujud dalam perspektif yang paling tinggi.

Di perspektif stakeholder ini, kinerja KPKNL biasanya direpresentasikan dengan IKU terkait PNBP. Dengan IKU ini, kinerja tusi selain penilaian dapat dimasukkan, dalam hal ini melalui PNBP pengelolaan BMN, biad piutang negara, dan bea lelang. Meskipun demikian, pernah ada sedikit mismatch pada IKU ini di mana ada penerimaan terkait lelang yang diperhitungkan, tetapi sebetulnya tidak terbentuk dari hulu secara sistematis. Ditilik dari kacamata BSC, dapat dikatakan bahwa tidak ada kegiatan di perspektif learning and growth untuk PNBP ini, tidak ada kegiatan internal process dalam bentuk pelayanan langsung untuk PNBP ini, dan pengguna layanannya pun bukan bagian dari pelanggan yang diukur kepuasannya di perspektif customer. PNBP yang dimaksud ini ujug-ujug saja diklasifikasikan sebagai elemen capaian di perspektif pemangku kepentingan tanpa ada sebab-akibat yang kuat pada perspektif yang lain. Untungnya saat ini telah dilakukan koreksi terhadap praktik tersebut, demi manajemen dan pengukuran kinerja yang lebih akurat dan wajar.

Pada akhirnya, kita mesti memahami kembali adanya disiplin konseptual dalam penggunaan BSC dalam manajemen kinerja organisasi. Perlu ada hubungan sebab-akibat yang relevan antar dimensi dalam empat perspektif yang ada. Sumber daya yang dibangun dan terus ditingkatkan kapasitasnya adalah yang benar-benar nge-link dengan kebutuhan kepentingan di level atas. Selanjutnya, proses bisnis yang dieksekusi adalah probis yang (ke bawah) berbasiskan kekuatan internal organisasi dan (ke atas) sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Kepuasan pelanggan/pengguna layanan sendiri bukanlah ultimate goal karena di atas itu ada kepentingan pemangku kepentingan yang lebih besar.

Penulis: Naf'an Widiarso Rafid