Pengertian manajemen pada umumnya dapat didefinisikan sebagai sekumpulan proses untuk meraih tujuan pada organisasi melalui kerja bersama dan bekerja sama dengan sumber daya atau unsur manajemen yang dipunyai organisasi. Secara lebih spesifik, pengertian manajemen adalah ilmu dan seni perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan terhadap usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. George R. Terry merumuskan fungsi manajemen menjadi empat fungsi manajemen pokok, yaitu Planning, Organizing, Actuating dan Controlling (POAC).

Pada lingkungan Kementerian Keuangan, rangkaian kegiatan pemanfaatan sumber daya untuk meningkatkan kinerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi disebut sebagai pengelolaan kinerja. Fungsi manajemen sendiri diimplementasikan dalam Dialog Kinerja Organisasi (DKO) sebagai salah satu bagian dari pengelolaan kinerja. Sesuai Keputusan Menteri Keuangan (KMK) nomor 590/KMK.01/2016 tentang Pedoman Dialog Kinerja Organisasi di Lingkungan Kementerian Keuangan, DKO merupakan komunikasi formal antara pimpinan pemilik peta strategi dengan pejabat dan pegawai di bawahnya untuk mendiskusikan pencapaian strategi, kinerja, risiko, dan rencana aksi organisasi yang dilaksanakan secara terstruktur dan berkala. Hal tersebut menjadi guidelines bagi seluruh unit vertikal Kementerian Keuangan, termasuk Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN) dalam mengelola komunikasi internalnya untuk mencapai target kinerja yang lebih optimal.

Dalam lingkup DJKN, DKO dilaksanakan setiap triwulan dengan 3 (tiga) tahapan utama, yaitu persiapan, pelaksanaan dan tindak lanjut. Agar DKO yang dilaksanakan lebih efektif dan tepat sasaran, empat fungsi manajemen versi George R. Terry diadaptasi ke dalam desain DKO, dengan rincian sebagai berikut: 1.

desain DKO, dengan rincian sebagai berikut:

1.    Planning

Proses perencanaan dalam DKO dilakukan pada tahap persiapan DKO, dimana para pejabat/pegawai di bawah pemilik peta strategi melakukan analisis terhadap capaian kinerja triwulan sebelumnya. Dari analisis tersebut, dikerucutkan suatu isu utama dan akar masalah atau hambatan yang menjadi penyebab munculnya isu utama yang bersifat negatif. Selanjutnya, disusun tindakan yang telah dilakukan dan perencanaan atas rencana aksi yang akan dilakukan pada periode berikutnya.

Dalam tahap ini, pimpinan unit selaku pemilik peta strategi harus mampu menganalisa kekuatan dan kelebihan dari seluruh unsur manajemen yang ada, baik dari sisi Sumber Daya Manusia maupun anggaran yang tersedia serta sarana dan prasarana yang ada. Kemampuan pimpinan unit memutuskan rencana aksi yang akan dilakukan pada periode berikutnya akan berdampak pada pencapaian target kinerja.

2.    Organizing

Pejabat/pegawai di bawah pemilik peta strategi harus mampu menyusun dan mengusulkan langkah strategis yang akan dilakukan dalam pencapaian terget kinerja. Langkah strategis yang baik tentunya bukanlah kegiatan yang bersifat rutinitas melainkan sebuah terobosan yang challenging namun terukur dan achievable.

Pada tahap ini, pemilik peta strategi memiliki peran yang sangat besar untuk memutuskan langkah strategi yang akan dipilih dari hasil diskusi dari para pejabat/pegawai peserta DKO. Ketepatan dalam memilih langkah strategi akan berdampak pada hasil pencapaian target kinerja triwulan berikutnya. Oleh karena itu, pemilik peta strategi dituntut memiliki kemampuan untuk membagi tugas yang akan dilaksanakan sesuai dengan job descriptionnya dan melihat kapabilitas dari penerima tugas atau lebih sering disebut the right man on the right place ataupun dapat memberikan porsi lebih kepada bawahannya sebagai pengembangan kompetensi bawahannya.

3.    Actuating

Langkah strategi yang telah disepakati dalam DKO dan dituangkan dalam risalah DKO harus segera dilaksanakan oleh unit in charge yang di-lead oleh pejabat di bawah pemilik peta strategi. Planning dan Organizing yang baik akan kurang berarti apabila tidak diikuti dengan actuating atau pelaksanaan dari rencana aksi yang telah disepakati. Oleh karena itu, dibutuhkan komitmen dari semua sumber daya yang ada dalam organisasi tersebut untuk kerja keras, kerja cerdas sehingga target yang ditetapkan dapat tercapai.

Pelaksanaan kerja harus sejalan dengan rencana aksi yang telah disepakati, kecuali terdapat hal-hal khusus dan di luar dari perencanaan sehingga perlu dilakukan penyesuaian. Disinilah peran penting dari para “pembantu” pemilik peta strategi untuk mengimplementasikan kemampuan manajerialnya dalam pelaksanaan kerja yang telah disepakati.

4.    Controlling

Agar langkah strategi yang telah disepakati dalam DKO berjalan sesuai dengan kesepakatan saat DKO, maka diperlukan pengontrolan. Fungsi tersebut dilimpahkan kepada Unit Kepatuhan Internal (UKI) yang secara berkala harus melalukan pemantauan tindak lanjut rencana aksi DKO dan melihat capaian yang dihasilkan dari effort yang sudah dilaksanakan. Selain controlling, UKI juga harus mampu melakukan pemetaan risiko. Dalam hal ini, UKI harus senantiasa duduk bersama para unit pengendali guna membahas langkah-langkah penanganan apa saja yang harus dirumuskan untuk memininalisir dan atau menghilangkan risiko yang akan menghambat pencapaian target kinerja.

Tehadap pemantauan yang dilakukan, UKI juga melaporkan secara berkala kepada pemilik peta strategi sebagai langkah antisipatif rencana aksi dilaksanakan sesuai dengan kesepakatan dalam DKO dan sebagai early warning system bagi pemilik peta strategi apabila terdapat hal-hal yang menghambat pencapaian target kinerja sehingga dapat segera ditentukan langkah-langkah penyesuaian oleh pemilik peta strategi.

Pada hakikatnya DKO dan fungsi manajemen memiliki keterkaitan yang sangat erat dalam keberhasilan pencapaian kinerja. Oleh karena itu, menurut penulis sangat tepat apabila DKO diterapkan secara komprehensif oleh seluruh sumber daya di DJKN sehingga manfaat dialog kinerja sebagaimana dimaksud dalam KMK nomor 590/KMK.01/2016 dapat dirasakan oleh seluruh insan DJKN yaitu meningkatnya kinerja organisasi dan individu, terbangunnya budaya kerja organisasi, terwujudnya interaksi positif antara atasan langsung dan bawahan, dan terpetakannya potensi/kompetensi pegawai sebagai salah satu alat perencanaan pengembangan pegawai.

(Penulis: Budi Hardiansyah, Kasi Kepatuhan Internal KPKNL Kisaran)

Daftar Pustaka: 

1. Keputusan Menteri Keuangan nomor 590/KMK.01/2016 tentang Pedoman Dialog Kinerja Organisasi di Lingkungan Kementerian Keuangan

2. Surya Dharma, Manajemen Kinerja, Jakarta: Universitas Terbuka, 2011