Baru-baru ini Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN) menggelar pra rakernas DJKN tahun 2021. Dalam salah satu kegiatan tersebut, Direktur Jenderal Kekayaan Negara,Rionald Silaban menyampaikan harapan akan banyaknya inovasi yang tercipta setelah dilaksanakan Rakernas tahun ini, dan juga menginginkan agar  ide-ide yang dihasilkan merupakan ide-ide yang implementatif, terukur serta hasil yang disampaikan nantinya benar-benar research-based innovation. Hal ini sejalan dengan pernyataan Menteri Keuangan Sri Mulyani Indrawati bahwa salah satu kunci untuk menjadi high income country ialah terus meningkatkan kualitas SDM, inovasi serta terus meningkatkan produktivitas. Inovasi juga menjadi hal penting bagi pemerintah untuk mencapai output dan outcome yang lebih optimal dan sebagai penggerak daya saing dan pertumbuhan ekonomi.

Namun dalam pembuatan inovasi sendiri masih banyak yang kesulitan untuk memulainya. Hal ini disebabkan karena kurang pahamnya  langkah-langkah atau pendekatan dalam pembuatan inovasi. Sering kali kita ingin membuat inovasi namun sulit untuk memunculkan ide-ide baru atau kita punya ide namun sulit untuk merealisasikannya. Banyak juga pegawai yang sudah memulai inovasi namun tidak terarah dan tidak sesuai dengan target/hasil yang diharapkan sehingga terkadang membuat pegawai yang melakukan inovasi merasa ingin berhenti melakukan inovasi. Hal ini menjadi hambatan dalam menciptakan budaya inovasi yang baik, oleh sebab itu diperlukan suatu konsep pembuatan inovasi yang terstandar untuk dapat diterapkan secara maksimal.

Salah satu konsep yang ada dan dapat diterapkan dalam pembuatan inovasi yaitu konsep Kaizen. Kaizen sendiri merupakn filosofi dan budaya yang berasal dari masyarakat Jepang berupa suatu cara berpikir untuk perbaikan dan kemajuan secara terus menerus dalam kehidupan seseorang, keluarga, masyarakat atau lingkungan pekerjaan. Kaizen dikenal juga dengan nama Continuous Improvement atau perbaikan/peningkatan yang dilakukan secara terus menerus. Banyak perusahaan di dunia telah berhasil menggunakan prinsip-prinsip kaizen untuk mendorong perbaikan di semua lini proses. Konsep kaizen atau Continuous Improvement juga sering diarahkan oleh pimpinan-pimpinan dalam organisasi. Namun demikian, dukungan legal terhadap perubahan secara terus menerus di lingkungan organisasi hendaknya diikuti dengan disusunnya pedoman standar pembuatan perubahan atau inovasi. Dengan adanya pedoman tersebut diharapkan terciptanya inovasi-inovasi yang terstandar dan berdasarkan research-based innovation.

Dalam memaksimalkan penerapkan kaizen, perlu dipahami bahwa diperlukan sebuah pendekatan metode yang terstruktur dan sistematis agar tercipta sebuah improvement atau inovasi yang optimal. Metode yang dapat digunakan yaitu Plan, Do, Check, Action (PDCA). PDCA ini sebagai sarana menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen, serta menerapkan standarisasi guna mencapai kestabilan proses dan berkaitan dengan pemeliharaan, sehingga memudahkan pembuat inovasi untuk membaca, memahami dan memantau progres inovasi tersebut dan juga memudahkan bagi orang awam atau tim analis untuk mempelajari proses pembuatan inovasi tersebut.

PDCA sesuai dengan singkatannya memiliki 4 tahapan yang terdiri dari Plan (Rencana), Do (melakukan), Check (mengevaluasi), Action (tindak lanjut). Tahapan-tahapan tersebut menghasilkan suatu siklus tanpa akhir dengan hasil integral pada setiap siklus yang dilakuka. Siklus ini yang menjadi inti dari konsep kaizen yaitu continuous improvement. Pada masing-masing tahapan dapat dirinci kedalam beberapa aktivitas. Aktivitas- aktivitas tersebut dikenal dengan nama 8 langkah untuk perbaikan.

Pada tahapan Plan (Rencana) terdiri dari 4 aktivitas yaitu menentukan tema, menetapkan target, analisis faktor penyebab dan menemukan sumber penyebab, dan mencari ide-ide rencana perbaikan. Tahapan ini merupakan tahapan awal yang menentukan untuk memulai inovasi karena diperlukan perencanaan yang terperinci. Banyak yang kesulitan dalam memulai tahapan ini sehingga perlu penelaahan yang dalam. Dalam aktivitas menentukan tema dapat dilakukan dengan membaca artikel, berdiskusi dengan rekan kerja, atau berdiskusi atau mentoring dengan atasan. Kemudian kelompokan setiap kegiatan berdasarkan lingkup pekerjaan, setelah itu daftarkan masalah-masalah yang muncul pada lingkup pekerjaan tersebut. Untuk mengelompokan masalah-masalah tersebut kita dapat menganalisa dengan sesuatu yang menyimpang dari keinginan, menyimpang dari target, menyimpang dari standar. kemudian dari analisa tersebut buatlah prioritas yang secara signifikan berkontribusi terhadap target utama atau yang memiliki benefit terbesar. Dalam menentukan prioritas dapat menggunakan hukum pareto (20:80), histogram, dan grafik. Pada tahap ini jangan ragu untuk mendaftarkan masalah-masalah yang ada mulai dari yang kecil sampai dengan yang besar.

Dalam aktivitas menetapkan target perbaikan kita bisa mengacu pada metode SMART. SMART ini merupakan singkatan dari Spesific, Measurable, Achieveable, Relevant, dan Time Bound. Dengan metode ini kita bisa ulas target perbaikan yang akan ditetapkan dengan pertimbangan seperti apa item atau hal yang akan dievaluasi, berapa nilai yang akan dicapai, bagaimana item atau hal tersebut dapat dicapai, apakah target itu relevan untuk dicapai, serta berapa lama target  dapat dibutuhkan. Penetapan target ini juga dapat berdasarkan target yang ditetapkan oleh organisasi, target pengguna layanan, kondisi terbaik yang pernah dicapai, hasil analisa, kesepakatan bersama. Setelah target ditetapkan, aktivitas selanjutnya adalah menganalisis faktor penyebab atau sumber/akar dari masalah yang muncul. Dalam menentukan akar penyebab masalah yang muncul dapat menggunakan tools Fish Bone dan 5M (Methode, Material, Man, Money, Machine). Pastikan setiap item sumber masalah yang dimunculkan memiliki data dan fakta yang signifikan, berdasarkan pengalaman dalam menjalaninya, dan berdasarkan diskusi dengan rekan kerja dan atasan atau pihak-pihak terkait. Setelah sumber masalah ditetapkan, kemudian kita melanjutkan dengan aktivitas mencari ide-ide perbaikan. Fokuskan ide-ide perbaikan ini untuk memecahkan masalah-masalah yang telah ditetapkan, sehingga dari ide-ide ini muncul sebuat inovasi. Dalam mencari ide-ide perbaikan kita  dapat berdiskusi dengan tim inovasi, rekan kerja, atasan atau pihak terkait dengan ruang lingkup pekerjaan. Munculkan sebanyak mungkin ide-ide perbaikan. Setelah itu tentukan 1 ide perbaikan yang memiliki dampak yang signifikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang ada serta memiliki biaya dan risiko yang rendah dalam mengimplementasikan ide tersebut.

Pada tahapan Do (Melakukan) terdiri dari 1 aktivitas yaitu implementasi rencana perbaikan. Tahap ini kita mulai mengerjakan berbagai hal yang telah direncanakan sebelumnya. Namun sebelum memulainya kita perlu membuat pengertian bersama atau menyamakan persepsi terkait ruang lingkup, objek serta hal-hal yang perlu dilakukan agar tidak melenceng dari rencana yang telah ditentukan. Pastikan dalam mengumpulkan data selalu menggunakan data yang valid. Pada tahap ini kita juga dapat menggunakan pihak ketiga pada implementasi rencana perbaikan, namun perlu dilakukan monitoring secara berkala progres yang berjalan agar sesuai dengan rencana dan target yang diharapkan. Perlu diingat bahwa inovasi ini merupakan inovasi secara bertahap, sehingga tidak perlu terlalu memaksakan perbaikan secara menyeluruh. Yang perlu kita perhatikan adalah kesesuaian rencana  dengan implementasi rencana perbaikan.

Pada tahapan check (Evaluasi) terdiri dari 1 aktivitas yaitu evaluasi hasil. Tahap ini kita mengevaluasi hasil dari implementasi rencana perbaikan, kita dapat memeriksa hasil implementasi sedikitnya setelah berjalan 2 bulan. Kemudian deskripsikan kondisi awal sebelum dilakukan inovasi dengan setelah dilakukan inovasi. Pada tahap do dan check dapat dilakukan berulang kali sampai mendapatkan hasil yang sempurna dan terhindar dari kesalahan yang berulang.

Pada tahap Action (Tindak Lanjut) terdiri dari 2 aktivitas yaitu Standarisasi dan Rencana perbaikan selanjutnya. Aktivitas standarisasi diperlukan untuk mencegah masalah yang sama dapat kembali terulang. Tanpa standar, dengan berjalannya waktu atau dengan cepatnya perputaran mutasi pegawai, sedikit demi sedikit dapat kembali menggunakan cara yang lama. Standarisasi dapat dilakukan dengan perubahan kebijakan, usulan SOP baru, dan juga dilakukannya pelatihan dan sosialisasi. Aktivitas yang terakhir yaitu rencana perbaikan selanjutnya. Aktivitas ini lah yang menjadi inti dari konsep kaizen karena setelah menentukan rencana perbaikan selanjutnya proses PDCA akan berulang kembali mulai dari tahap awal lagi yaitu plan dan mengulang semua tahap secara berurutan dan sistematis sampai dengan sistem atau tata kelola organiasi telah stabil dan mencapai peningkatan secara terus menerus.

Guna mengoptimalkan Konsep kaizen atau continuous improvement yang terstruktur dan sistematis terhadapat penerapan budaya inovasi perlu adanya keterlibatan semua pihak terutama para top manajemen. Top manajemen ini merupakan penentu warna dari sebuah organisasi serta penentu keberhasilan dalam menciptakan lingkungan yang mendukung penerapkan budaya inovasi. Disamping itu juga perlu adanya keterbukaan proses dengar pendapat terkait ide atau saran yang muncul serta memberikan feedback yang membangun, sehingga menumbuhkan semangat dan motivasi para pegawai dalam melaksanakan inovasi atau perbaikan secara terus menerus.

Penulis : Mohammad Suharyadi Aryanto,KPKNL Bontang

Daftar Pustaka

1. https://www.djkn.kemenkeu.go.id/berita/baca/25279/Bangun-Ekosistem-Virtual-Working-Space-Dirjen-KN-Wujudkan-Ide-yang-Inovatif-Implementatif-dan-Terukur.html

2.    https://investor.id/business/kualitas-sdm-memadai-kunci-keluar-dari-middle-income-trap

3.    seminar Nasional inovasi daerah “pembangunan inovatif, pemimpin kreatif, dan daerah kompetitif”

4.    https://www.sarel.co.id/meningkatkan-kreativitas-dan-inovasi.html

5.    https://www.kajianpustaka.com/2021/01/kaizen.html

6.    https://glints.com/id/lowongan/kaizen-adalah/#.YRv024gzbIV

7.    https://pqm.co.id/6-perusahaan-ini-berhasil-maksimalkan-keuntungan-kaizen/

8. https://teknik-industri-rachman.blogspot.com/2019/09/perbedaan-antara-metode-pdca-dan-dmaic.html

9.    Paramita, Patricia Dhiana. PENERAPAN KAIZEN DALAM PERUSAHAAN

10. https://accurate.id/marketing-manajemen/pdca-adalah/

11. http://shiftindonesia.com/plan-do-check-act-pdca/

12. Yoyota Indonesia Institute, 8 Step Aktivitas QCC

13. Astra International, Astra Management System

14. https://glints.com/id/lowongan/pdca-adalah/#.YRv0xogzbIV

15. https://accurate.id/marketing-manajemen/kaizen-adalah/

16. https://pqm.co.id/4-strategi-mewujudkan-budaya-continuous-improvement-di-organisasi/