Perubahan lingkungan kerja yang semakin dinamis menuntut organisasi untuk tidak hanya berfokus pada pencapaian target, tetapi juga pada bagaimana target tersebut dicapai. Sejalan dengan semangat tersebut, Kementerian Keuangan menetapkan Keputusan Menteri Keuangan (KMK) Nomor 127 Tahun 2026 tentang Manajemen Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan yang membawa berbagai penyempurnaan dalam pengelolaan kinerja organisasi dan pegawai. Salah satu perubahan yang paling menonjol adalah semakin kuatnya peran atasan dalam proses manajemen kinerja. Atasan tidak lagi hanya berfungsi sebagai penilai, tetapi juga sebagai pembina yang aktif mendampingi pegawai mencapai kinerja terbaiknya.

Pada paradigma sebelumnya, penilaian kinerja sering kali dipersepsikan sebagai kegiatan administratif yang berfokus pada penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP), pengisian realisasi, dan pemberian nilai pada akhir periode. Akibatnya, proses manajemen kinerja cenderung menjadi formalitas yang dilakukan ketika mendekati batas waktu pelaporan. Padahal, tujuan utama manajemen kinerja adalah memastikan setiap pegawai mampu memberikan kontribusi optimal terhadap pencapaian sasaran organisasi.

Regulasi terbaru tersebut menegaskan bahwa manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang bertujuan mengoptimalkan sumber daya untuk meningkatkan kinerja organisasi dan pegawai dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Manajemen kinerja dilaksanakan melalui tahapan perencanaan, pelaksanaan, evaluasi, serta pelaporan dan pemanfaatan hasil evaluasi kinerja. Dalam setiap tahapan tersebut, peran pimpinan menjadi sangat penting sebagai pengarah, pembina, sekaligus pengambil keputusan.

Transformasi peran atasan terlihat jelas pada tahap pelaksanaan kinerja. Ketentuan ini menegaskan bahwa pelaksanaan kinerja tidak hanya mencakup pencapaian target, tetapi juga proses pemantauan, pembinaan, dan penyesuaian kinerja apabila diperlukan. Dengan demikian, atasan tidak cukup hanya memeriksa capaian pada akhir triwulan atau akhir tahun, tetapi perlu secara aktif memberikan arahan, umpan balik, serta solusi atas berbagai kendala yang dihadapi pegawai.

Sebagai contoh, seorang pegawai yang ditugaskan menyusun laporan strategis mungkin mengalami keterlambatan penyelesaian pekerjaan akibat adanya perubahan prioritas organisasi atau penambahan tugas yang bersifat mendesak. Dalam kondisi seperti ini, atasan tidak cukup hanya mencatat keterlambatan tersebut sebagai penurunan capaian kinerja. Sebaliknya, atasan perlu berdiskusi dengan pegawai untuk mengidentifikasi hambatan yang dihadapi, mengevaluasi kembali target yang telah ditetapkan, serta memberikan dukungan yang diperlukan agar hasil kerja tetap dapat dicapai secara optimal. Pendekatan seperti inilah yang mencerminkan peran pembina dalam manajemen kinerja modern.

Peran pembina tersebut juga diwujudkan melalui pelaksanaan Dialog Kinerja Individu (DKI). DKI bukan sekadar forum untuk membahas capaian pekerjaan, tetapi menjadi sarana komunikasi dua arah antara atasan dan pegawai dalam membangun pemahaman yang sama mengenai target, ekspektasi, serta kontribusi terhadap sasaran organisasi. Melalui DKI, atasan dapat memberikan umpan balik yang konstruktif, membantu pegawai mengidentifikasi kebutuhan pengembangan kompetensi, serta menyusun langkah-langkah perbaikan apabila terdapat kesenjangan antara target dan realisasi kinerja.

Pelaksanaan DKI secara berkala juga memungkinkan berbagai permasalahan terdeteksi lebih awal sehingga dapat segera ditindaklanjuti. Dengan demikian, evaluasi kinerja tidak lagi bersifat retrospektif atau hanya melihat apa yang telah terjadi, melainkan menjadi proses pembinaan yang berkelanjutan untuk memastikan pegawai tetap berada pada jalur pencapaian kinerja yang diharapkan.

Pendekatan ini sejalan dengan konsep kepemimpinan modern yang menempatkan pimpinan sebagai coach dan mentor. Atasan diharapkan mampu membangun lingkungan kerja yang mendukung pembelajaran, mendorong kolaborasi, serta menumbuhkan motivasi pegawai untuk terus berkembang. Ketika terjadi kesenjangan antara target dan realisasi, fokus utama bukan lagi mencari kesalahan, melainkan menemukan solusi dan langkah perbaikan yang tepat.

Selain itu, kebijakan manajemen kinerja yang baru juga memperkuat keterkaitan antara kinerja, perilaku kerja, dan disiplin pegawai. Nilai Kinerja Pegawai (NKP) tidak hanya dipengaruhi oleh hasil kerja, tetapi juga memperhatikan aspek perilaku dan disiplin. Kondisi ini semakin menegaskan bahwa pembinaan yang dilakukan atasan harus mencakup aspek profesionalisme, integritas, kolaborasi, dan budaya kerja yang selaras dengan nilai-nilai Kementerian Keuangan.

Pada akhirnya, keberhasilan implementasi manajemen kinerja tidak hanya ditentukan oleh kualitas sistem atau aplikasi yang digunakan, tetapi juga oleh kualitas interaksi antara atasan dan pegawai. Ketika atasan mampu bertransformasi dari sekadar penilai menjadi pembina, manajemen kinerja akan menjadi instrumen yang mendorong pertumbuhan, meningkatkan motivasi, memperkuat keterlibatan pegawai, dan menghasilkan kinerja organisasi yang lebih baik.

Pesan utama dari kebijakan ini sangat jelas: kinerja yang unggul lahir dari proses pembinaan yang berkelanjutan. Oleh karena itu, seluruh pimpinan unit kerja perlu memanfaatkan setiap tahapan manajemen kinerja sebagai ruang untuk membimbing, mengembangkan, dan memberdayakan pegawai. Melalui komunikasi yang terbuka, DKI yang berkualitas, serta umpan balik yang konstruktif, budaya kinerja yang sehat dan produktif dapat terbangun secara berkesinambungan.

Mari menjadikan manajemen kinerja bukan sekadar kewajiban administratif, melainkan sarana untuk tumbuh bersama dan mencapai hasil terbaik bagi organisasi. Dengan semangat pembinaan yang konsisten, Kementerian Keuangan dapat terus memperkuat profesionalisme, meningkatkan kualitas pelayanan, serta mewujudkan organisasi yang adaptif, kolaboratif, dan berkinerja tinggi.

Penulis, Dwi Astutik, Subbagian Sumber Daya Manusia, Bagian Umum.

Disclaimer: Tulisan ini adalah pendapat pribadi dan tidak mencerminkan kebijakan institusi di mana penulis bekerja.