Revisi yang berulang, dana yang mengendap, dan nilai IPA yang belum sempurna adalah gejala dari hal yang sama: formula penganggaran yang belum sepenuhnya menautkan biaya dengan kinerja. Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DKJN) semakin memantapkan penerapan performance-based budgeting hingga ke bilik data dan proses.

Tidak ada organisasi publik yang kebal dari keterbatasan amplop fiskal. Namun di tengah efisiensi, yang paling mahal justru salah alokasi: dana tidak sampai ke aktivitas paling berdampak, sementara kebutuhan mendesak terkatung-katung. Di DJKN, gejala itu tampak dari frekuensi revisi DIPA yang tinggi, porsi anggaran tidak terserap, hingga nilai Indikator Pelaksanaan Anggaran (IPA) yang belum maksimal.

Dalam dua tahun terakhir, data menunjukkan potret yang konsisten. Pada 2024, puluhan satuan kerja (satker) melakukan revisi lebih dari delapan kali; per September 2025, 86 satker sudah merevisi lebih dari lima kali—angka yang masih bisa bertambah hingga penutupan tahun. Pada saat yang sama, 2024 menutup dengan 5,74% anggaran tidak terserap, dan prognosa per September 2025 masih 3,50%. Nilai IPA DJKN bergerak dari 98,11 (Juni 2024) menjadi 96,33 (Juni 2025), terutama terganjal penyerapan dan deviasi Halaman III DIPA. Ini cermin ketidakselarasan antara alokasi dan realitas pelaksanaan.

Paradoksnya, di kala sebagian anggaran menganggur, permintaan tambahan anggaran terus berdatangan: 49 nota hingga September 2025 dengan nilai Rp15,09 miliar, terutama untuk belanja non-operasional dan belanja modal. Ada unit yang kelebihan, ada unit yang kekurangan—artinya kita belum memetakan kebutuhan secara presisi di awal.

Akar masalahnya bukan semata pada besaran pagu, melainkan pada bagaimana pagu dibagi. Kajian internal memetakan empat simpul: Materials (akurasi, validitas, dan ketekinian data), Personnel (kompetensi analis), Tools (alat analisis yang rawan bias/galat), dan Process (formulasi yang belum komprehensif). Fokus pembenahan diarahkan ke Materials dan Process—dua unsur yang paling fundamental dan paling cepat mendatangkan dampak.

Langkah pertama: membangun formula alokasi per Rincian Output (RO) yang benar-benar berbasis evidensi. Formula ini menimbang variabel yang relevan—target IKU, target volume output, sebaran lokasi stakeholder (dalam kota/antar kota/antar pulau), aksesibilitas kantor, jumlah risalah lelang, hingga peran RO terhadap IKU. Contoh demonstratif diberikan pada RO 4798.AAH.001: proporsi anggaran ditetapkan berdasarkan proporsi historis, dipilah porsi pusat–vertikal, lalu dibagi ke satker menggunakan indeks gabungan dari variabel-variabel tersebut. Hasilnya, alokasi menjadi lebih custom-made terhadap beban kerja nyata tiap satker.

Langkah kedua: menerapkan Model Hirarki Prioritas Anggaran. Lima tingkat prioritas—kebutuhan dasar, mandatory, layanan utama, inovasi/peningkatan layanan, dan pendukung—diterjemahkan ke skema pencadangan di awal (misalnya layanan utama dialokasikan 80?ri SBPA; sisanya dicadangkan). Di era pagu ketat, buffer ini menyelamatkan fungsi vital seperti mutasi pegawai di wilayah remote, bantuan hukum untuk perkara tak terprediksi, dan sokongan TIK strategis agar layanan tetap menyala.

Langkah ketiga: memindahkan perhitungan anggaran RO top-down ke Bagian Keuangan. Direktorat teknis tetap menyuplai target volume, namun perhitungan anggaran dilakukan terpusat dengan formula yang sama untuk semua. Tujuannya menguatkan konsistensi, mengurangi potensi conflict of interest, dan memastikan “satu kebijakan, satu kalkulus.”

Apakah kebijakan ini berhasil? Indikasi awalnya menjanjikan, namun governance data dan disiplin implementasi masih harus ditingkatkan. Ada satker yang memilih tidak mengambil seluruh alokasi (indikasi kelebihan), ada pula yang menambah tanpa pemberitahuan (indikasi kekurangan di tempat lain). Ke depan, terdapat beberapa finishing touches:

1. Formalisasi sumber data (melalui persuratan resmi dan validasi pimpinan) agar akurat, terkini, dan berkesinambungan;
2. Memasukkan historis penyerapan per RO–satker sebagai variabel pembobot tambahan;
3. Mengintegrasikan SBM perjalanan dinas untuk wilayah kepulauan/akses sulit;
4. Menata ulang RO berbasis PNBP (Penerimaan Negara Bukan Pajak) agar tidak terlalu banyak ketika pagu PNBP terbatas.

Yang tak kalah penting: transparansi dan traceability. Kini hasil formulasi TA 2026 telah direkam dalam SAKTI dan setelah melalui reviu Biro Perencanaan Keuangan dan Inspektorat Jenderal Kemeterian Keuangan, sudah mulai dijalankan melalui DIPA 2026. Ini adalah milestone akuntabilitas—setiap rupiah punya jejak asumsi, data, dan kebijakan yang bisa diaudit. Ketika formula disempurnakan dari waktu ke waktu, kita bergerak dari “mengejar serapan” menjadi “menghasilkan kinerja.”

Penganggaran berbasis kinerja bukan hanya soal memasangkan biaya dengan output, tetapi juga governance data dan desain proses yang mencegah salah alokasi sejak awal. Dengan formula yang presisi, prioritas yang jelas, dan kalkulasi yang konsisten, DJKN dapat menekan revisi, merapikan serapan, dan mengangkat nilai IPA—pada akhirnya menghadirkan belanja yang semakin berkualitas bagi publik.

(Editor: Anda)