Di banyak organisasi modern, tantangan produktivitas bukan lagi kekurangan pekerjaan, melainkan fragmentasi waktu: rapat beruntun, chat yang terus masuk, dan permintaan ad hoc yang memecah atensi. Laporan Microsoft Work Trend Index 2025 menggambarkan pola yang semakin “chaotic and fragmented” di mana pada jam kerja inti, pekerja rata-rata terdistraksi setiap kurang lebih 2 menit oleh meeting, email, atau notifikasi, dan skala gangguan harian bisa mencapai ratusan interupsi.

Dalam konteks DJKN sebagai bagian dari Kementerian Keuangan, isu ini terasa relevan karena karakter tugas yang high stakes dan lintas pemangku kepentingan, seperti pengelolaan kekayaan negara, penilaian, piutang negara, dan lelang, dengan struktur organisasi yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia serta jumlah pegawai yang besar yakni 3.747 (berdasarkan data HRIS per 10 Desember 2022). Dengan tanggung jawab dan ekspektasi aktivitas harian, para pegawai DJKN juga terikat kepatuhan jam kerja sebagaimana diatur pada PMK 221/PMK.01/2021.

Permasalahan manajemen waktu sering kali tidak cukup bila didekati sebagai kompetensi individu. Tantangan yang lebih mendasar adalah tata waktu kolektif: kapan organisasi dapat memproteksi waktu fokus, kapan mendorong kolaborasi, dan bagaimana menempatkan agenda tambahan agar tidak menggerus jam inti.

Artikel ini tidak dimaksudkan sebagai kritik terhadap praktik yang sudah berjalan, melainkan untuk memantik ide: bagaimana DJKN dapat melakukan pengaturan ritme kerja kolektif agar waktu “kerja fokus”, waktu “kolaborasi”, dan agenda tambahan tidak saling bertabrakan. Harapannya, pendekatan ini memperkuat kinerja layanan sekaligus wellness dan employee engagement.

1. Temporal structuring dan temporal work: organisasi bisa “mendesain waktu” untuk sinkronisasi kerja

Orlikowski & Yates (2002) memperkenalkan konsep temporal structuring, yakni gagasan bahwa “struktur waktu” (ritme, siklus, pola jadwal) terbentuk lewat praktik kerja sehari-hari; lalu struktur itu kembali membentuk cara orang bekerja dan berkoordinasi. Dengan kata lain, jadwal dan kebiasaan rapat bukan sekadar “administrasi kalender”, melainkan mekanisme organisasi yang memengaruhi kualitas kerja dan kolaborasi.

Bansal, et al. (2022) juga menekankan pada temporal work, yakni upaya organisasi secara sengaja melalui temporal talk, temporal practices, dan temporal objects (misalnya norma kalender, aturan jam rapat, dan “blok fokus” resmi) untuk membangun struktur waktu (ritme, batasan, siklus) agar koordinasi lebih efektif.

Dalam bahasa praktis, temporal work berarti menetapkan garis pengaman (misalnya slot fokus yang diproteksi), menata escalation path untuk rapat mendesak, dan membuat ritme periodik yang konsisten. Ini relevan untuk DJKN atau organisasi besar lainnya karena sebagian beban rapat dan agenda tambahan sering muncul bukan karena manajemen rapat yang buruk, namun juga karena organisasi belum punya desain ritme yang disepakati lintas unit untuk membantu semua orang “sinkron” tanpa saling menabrak.

2. Focus Time terjadwal meningkatkan wellbeing dan work engagement

Saha dan Iqbal (2023) mempelajari efek fitur Focus Time pada Outlook (salah satu aplikasi yang juga digunakan secara internal oleh DJKN) yang otomatis menjadwalkan waktu kerja fokus. Riset tersebut menunjukkan bahwa penjadwalan otomatis Focus Time berkorelasi dengan wellbeing yang lebih baik dan work engagement yang lebih tinggi dibanding kelompok kontrol dalam studi eksperimental selama periode studi.

Bagi organisasi seperti DJKN, implikasinya dapat berupa pekerjaan analitis (review dokumen, analisis terhadap aset, penyiapan bahan pimpinan, evaluasi program, perumusan kebijakan teknis, dsb.) sering terpecah oleh rapat, maka memproteksi blok fokus secara organisasi (bukan hanya individu) adalah intervensi organisasi yang masuk akal guna melindungi kualitas dari pekerjaan dengan keperluan kognitif tinggi.

3. Lebih lanjut mengenai rapat dan kaitannya terhadap produktivitas dan stres

Artikel MIT Sloan Management Review (2022) tentang meeting-free days menunjukkan bahwa pengurangan rapat secara signifikan berkorelasi dengan peningkatan autonomy, kepuasan, engagement, dan produktivitas, termasuk pula temuan bahwa pengurangan rapat sekitar 40persen dikaitkan dengan peningkatan produktivitas yang tinggi berdasarkan employee ratings. Artikel serupa juga mengingatkan bahwa manfaat akan menurun jika pengurangan rapat terlalu ekstrem (diminishing returns). Prinsipnya: bukan “anti-meeting”, tetapi meeting hygiene dan boundary.

Mengadopsi hal tersebut pada kultur kerja yang sudah ada terlihat sangat jauh, namun kita bisa menurunkan ide ini menjadi kebijakan yang lebih aman untuk layanan publik, seperti memberikan slot untuk rapat rutin non-kritikal atau webinar dan lain sebagainya pada satu hari tertentu. Slot waktu juga dapat dialokasikan untuk penyelesaian pekerjaan tertunda, koordinasi asinkron, pembelajaran, serta aktivitas engagement yang terjadwal.

Pada
penelitian tentang Zoom fatigue yang dilakukan oleh Fauville, et al. (2023) terdapat hubungan antara durasi/frekuensi rapat melalui video (dhi. zoom atau teams meeting) dan meningkatnya kelelahan, yang pada akhirnya memengaruhi kapasitas kognitif dan emosi. Walau DJKN dominan WFO, praktik rapat daring tetap hadir dan prinsip dasarnya tetap sama, yakni atensi manusia terbatas, sehingga desain jadwal harus membantu pegawai “memulihkan fokus”.

Terakhir, survei dari American Psychological Association (APA) menempatkan psychological well-being sebagai prioritas tinggi bagi pekerja dan menunjukkan bahwa praktik organisasi seperti meeting-free days belum umum diterapkan bahkan di Amerika Serikat (angka adopsi relatif rendah). Konteksnya, kebijakan ritme kerja bisa menjadi distinctive advantage bagi organisasi, sekaligus sinyal budaya menghormati batas kerja dan pemulihan/recovery.

4. Peluang dan tantangan penerapan di DJKN

DJKN memiliki dua karakter kerja yang berjalan bersamaan:

1.    Stakeholder-facing service (terutama pada KPKNL, sebagian fungsi Kanwil, dan beberapa fungsi di kantor pusat): membutuhkan jam pelayanan yang konsisten, respons cepat, dan koordinasi lintas pihak.

2.    Knowledge work (banyak peran di kantor pusat/kanwil dan fungsi tertentu di KPKNL): membutuhkan deep concentration, ketelitian, dan waktu tanpa interupsi untuk menghasilkan output berkualitas.

Ketika rapat terjadwal meningkat dan agenda tambahan makin sering, risiko yang muncul bukan semata pada kuantitas rapat, melainkan jam inti menjadi terfragmentasi. Pada titik itu, organisasi cenderung harus “membayar” dengan dua cara: (a) membiarkan kualitas output turun (karena pekerjaan kompleks dikerjakan dalam potongan kecil), atau (b) pekerjaan bergeser ke luar jam kerja (menekan wellbeing). PMK 221/PMK.01/2021 sendiri mengakui mekanisme lembur untuk kebutuhan mendesak, namun secara budaya, lembur seharusnya lembur menjadi sebuah pengecualian, bukan konsekuensi rutin dari ritme yang tidak tertata. 

Di sini, peluangnya adalah perbaikan cara kerja (continuous improvement) yang tidak perlu mengubah sistem besar terlebih dahulu: cukup dengan menyepakati norma ritme lintas unit, melakukan uji coba, dan mengukur dampaknya.

Pada kantor pusat yang didominasi knowledge work, seperti analisis, drafting, evaluasi, penyusunan bahan pimpinan, koordinasi lintas unit, risiko utama yang muncul Adalah fragmentasi jam kerja. Hal tersebut terjadi ketika rapat yang muncul memotong blok kerja analitis menjadi potongan kecil sehingga output terdorong ke luar jam kerja atau mengurangi kualitas analisis.

Pada kanwil, dengan karakter kerja lebih tercampur, di mana terdapat koordinasi dengan KPKNL, supervise, monev, bimtek, dll, memiliki risiko ritme kerja lebih sering dipengaruhi oleh stakeholder (dhi kantor pusat, kpknl, dan stakeholder ranah kanwil tersendiri. Tantangannya terdapat pada timing dan kepadatan rapat, serta kebutuhan multitasking atau fokus ganda yang memecah waktu kerja menjadi tidak teratur.

Terakhir, pada KPKNL, ritme utamanya dipengaruhi oleh jam pelayanan yang diberikan, terutama pada peak hours layanan. Guna menjaga kualitas pelayanan, dan mempertimbangkan pengembangan kompetensi SDM yang berada di KPKNL, perlu ada mekanisme rotasi berbasis peran, sehingga pegawai dapat tetap memiliki waktu fokus untuk tugas analitik/klerikal atau pengembangan diri, serta tetap memiliki kesempatan mendapatkan pengalaman memberikan pelayanan.

Hal yang menjadi prasayarat penting dalam potensi implementasi di ketiga jenis kantor tersebut Adalah bahwa jam produktifnya tidak selalu sama. Secara intuitif, kita merasa pagi adalah waktu yang cocok untuk pekerjaan fokus tinggi, namun literatur dari Schilbach, et al. (2025) menunjukkan bahwa chronotype dan waktu dalam hari dapat memengaruhi pengalaman “thriving at work” masing-masing pegawai. Terdapat pegawau dengan chronotype lebih awal yang cenderung mengalami penurunan vitalitas ketika hari makin sore, sementara mereka dengan chronotype lebih lambat bisa menunjukkan pola yang meningkat di waktu lebih siang/sore. Artinya, pendekatan kebijakan untuk mengimplementasi gagasan ini hanya sebagai default guideline, bukan sebuah dogma, dan ruang kalibrasi per segmen atau unit selama koordinasi lintas tetap terjaga.

Agar implementasi menjadi realistis, perlu disampaikan pula beberapa tantangan yang akan muncul, seperti risiko “meeting spillover” yang hanya memindahkan atau menumpuk rapat di waktu lain tanpa mempertimbangkan meeting hygiene. Tantangan lain ialah terkait mengoordinasikan alokasi waktu lintas unit atau level, serta menjaga rasa keadilan antar fungsi layanan dan non-layanan.

Sisi lainnya, perlu ada hal-hal yang dilakukan agar gagasan ini dapat diimplementasi, seperti perlunya pimpinan sebagai role model. Ritme kerja akan terbentuk dari praktik sehari-hari, tanpa contoh dan dukungan dari pimpinan, pendekatan ini akan sulit. Perlu juga ada pendefinisian yang disepakati Bersama atas apa saja yang dapat disebut sebagai rapat kritikal. Terakhir, perlu ada penguatan pada alternatif lain selain rapat yang bersifat asinkronus, seperti pre-reading, nota dinas terkait update, dan lainnya sehingga rapat bukanlah hal default.

5. Pendekatan kebijakan yang disarankan

5.1. Focus Morning sebagai “Protected Focus Window”

Prinsip kebijakan melalui kondisi pagi hari yang dapat dijadikan slot fokus organisasi untuk pekerjaan yang menuntut konsentrasi tinggi. rapat non-urgent dihindari, komunikasi non-kritikal ditahan terlebih dahulu. Untuk unit yang harus menjaga layanan, penerapan bisa melalui rotasi, yakni sebagian pegawai menjaga area pelayanan sedangkan sebagian lainnya mengambil focus window; kemudian bergantian. Di lain sisi, untuk unit yang memerlukan koordinasi lintas unit, tetap ada pengecualian (misalnya rapat kritikal dapat masuk focus window), tetapi pengecualian harus jelas agar tidak menjadi norma.

5.2. Collaboration Window untuk rapat dan koordinasi

Prinsip kebijakan dapat berupa rapat, diskusi one on one, sinkronisasi lintas unit, dan koordinasi dengan stakeholder internal ditempatkan pada jendela kolaborasi setelah waktu istirahat. Ini selaras dengan kerangka jam kerja reguler dan memberi struktur: “kapan kita sinkron” tanpa mengorbankan blok fokus pagi. Penetapan standar rapat agar tetap memenuhi standar meeting hygiene dapat berupa undangan beserta lampiran bahan dan fokus topik tidak diberikan secara mendadak (memberikan waktu untuk mempelajari dan menyiapkan bahan), alokasi waktu rapat standar adalah 30-60 menit sehingga menghindari basa-basi dan bertele-tele, serta peserta rapat ditekan secara minimal hanya bagi yang relevan. Peran dari atasan langsung juga diuji dengan memastikan agar pegawainya tidak melakukan back-to-back meeting yang meningkatkan kelelahan dengan cara mengatur jeda atau mengalokasikan pegawai lainnya yang lebih luang.

5.3. Hari khusus (Jumat) untuk agenda tambahan dan penuntasan pekerjaan

Prinsip kebijakan yakni memfungsikan Jumat sebagai hari dengan rapat minimal (khusus rapat kritikal saja) dan menjadi slot terjadwal untuk agenda tambahan: knowledge sharing, koordinasi asinkronus, wellness check-in, komunikasi internal, atau aktivitas engagement yang terencana. Kenapa Jumat? Selaras dengan jam istirahat Jumat yang lebih panjang pada PMK 221, penempatan agenda tambahan pada Jumat membantu hari Senin–Kamis tetap “bersih” untuk output utama.

6. Hal-hal yang dapat diukur dari implementasi kebijakan pada poin 5

Utamanya, tujuan kebijakan adalah meningkatkan predictability, kualitas output, dan service reliability, serta menjaga wellbeing agar produktivitas dapat berkelanjutan. Dalam hal melakukan pengukuran pada implementasi tersebut, baiknya menggunakan metrik yang sedergana dan tidak menimbulkan kesan pengawasan, seperti pulse survey singkat (dapat berupa 5 item tentang fokus, stres, energi, dan sense of accomplishment), dan indicator pekerjaan yang dilakukan di luar jam kerja, dan lain sebagainya.

7. Beberapa praktik yang sudah menerapkan

Shopify (Kanada) pada awal 2023 menerapkan calendar purge untuk “memulihkan” waktu kerja yang tidak terputus (uninterrupted time). Kebijakannya yakni menghapus recurring meeting yang melibatkan lebih dari tiga orang, menetapkan Rabu sebagai hari tanpa rapat, serta membatasi rapat dengan undangan >50 orang hanya boleh dilakukan pada Kamis pukul 11.00–17.00 ET. Narasi resminya menekankan bahwa “uninterrupted time” adalah sumber daya paling berharga bagi pekerja yang membutuhkan craftsmanship, sekaligus memberi ruang “no judgment” bagi pegawai untuk menolak rapat yang tidak bernilai tambah. Artikel yang sama juga menampilkan catatan kehati-hatian: pengurangan rapat yang terlalu “keras” dapat memunculkan risiko social isolation bila tidak diimbangi mekanisme kolaborasi/relasi yang tetap terjaga.

Perusahaan lainnya, Slack memperkenalkan dua program berbasis time architecture: Focus Fridays dan Maker Weeks. Pada Focus Fridays, Slack membatalkan rapat internal di hari Jumat dan menganjurkan pegawai mematikan notifikasi agar tersedia blok waktu fokus tanpa gangguan; hasil uji cobanya menunjukkan 84persen pegawai merasakan manfaat (bahkan manajer menyatakan manfaat yang tinggi), dengan penekanan pada pergeseran ke kolabirasi asinkronus dan praktik rapat yang lebih disiplin. Sementara itu, Maker Weeks dilakukan dua kali per triwulan: rapat rutin dibatalkan selama periode tersebut untuk menyediakan waktu khusus untuk pekerjaan seperti desain, deep build, penyusunan materi untuk pelanggan, atau menyelesaikan backlog), sekaligus menjadi momen audit kualitas rapay (tujuan, frekuensi, dan siapa yang benar-benar perlu hadir). Slack juga menekankan pendekatan iterative dimana program diuji, diukur dampaknya pada well-being dan produktivitas, lalu disesuaikan per kebutuhan fungsi.

Jika ditarik ke lensa riset, Garud, et al. (2025) menjelaskan bahwa organisasi dapat menata kerja inovatif dengan menstrukturkan lebih dari satu “mode waktu”: Chronos (jadwal linear/terkoordinasi), Kairos (momen untuk insight), dan Aion (siklus refleksi guna menghubungkan perhatian, memori, dan antisipasi). Praktik seperti no-meeting day, Focus Fridays, atau Maker Weeks dapat dibaca sebagai intervensi temporal structuring yang sengaja “menciptakan ruang” bagi fokus/refleksi tanpa mematikan koordinasi dengan prasyarat penting yakni tetap ada desain kolaborasi yang sehat agar tidak jatuh pada isolation (sebagaimana diperingatkan dalam kasus Shopify).

Penutup

Gagasan utama artikel ini Adalah agar DJKN dapat memperkuat kultur kerja yang sehat dan efektif melalui desain ritme waktu organisasi, bukan dengan menambah aturan, melainkan menyepakati default yang membantu semua pihak bekerja lebih fokus, berkolaborasi lebih tertib, dan menempatkan agenda tambahan pada slot yang tepat. Bukti terbaru menunjukkan bahwa protected focus time dapat meningkatkan wellbeing dan engagement, sementara meeting-lite/meeting-free approaches dapat meningkatkan produktivitas bila desainnya seimbang.

Sebagai langkah awal yang realistis, DJKN bisa memulai dari pilot kecil lintas unit. Jika dampaknya positif, ritme ini berpotensi menjadi bagian dari “cara kerja DJKN” yang lebih predictable, menghormati layanan stakeholder, dan sekaligus menjaga energi pegawai

Penulis: Fakhri Nurfaiz, Pelaksana Bagian SDM, Sekretariat DJKN

Disclaimer: Tulisan ini adalah pendapat pribadi dan tidak mencerminkan kebijakan institusi di mana penulis bekerja.

Daftar Referensi

1. American Psychological Association. (2023). 2023 Work in America Survey: Workplaces as engines of psychological health and well-being. American Psychological Association. https://www.apa.org/pubs/reports/work-in-america/2023-work-in-america-survey
2. Bansal, P., Reinecke, J., Suddaby, R., & Langley, A. (2022). Temporal work: The strategic organization of time. Strategic Organization, 20(1), 6–19. https://doi.org/10.1177/14761270221081332
3. Demopoulos, A. (2023, January 6). The company purging meetings from calendars: “Uninterrupted time is precious”. The Guardian. https://www.theguardian.com/money/2023/jan/06/work-meetings-shopify-isolation
4. Elliott, B. (2022, June 21). Focus Fridays and Maker Weeks at Slack. Slack. https://slack.com/blog/news/focus-fridays-and-maker-weeks-at-slack
5. Fauville, G., Luo, M., Queiroz, A. C. M., Bailenson, J. N., & Hancock, J. (2023). Video-conferencing usage dynamics and nonverbal mechanisms predict Zoom fatigue and explain why women experience higher levels than men. Computers in Human Behavior Reports, 10, 100271. https://doi.org/10.1016/j.chbr.2023.100271
6. Garud, R., Turunen, M., & Karunakaran, A. (2025). Revisiting exploration and exploitation: Temporal structuring for innovation at work. Organization Theory, 6, 1–24. https://doi.org/10.1177/26317877251346798
7. Kementerian Keuangan Republik Indonesia. (2021). Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 221/PMK.01/2021 tentang Hari Kerja dan Jam Kerja serta Daftar Hadir Pegawai di Lingkungan Kementerian Keuangan. Jaringan Dokumentasi dan Informasi Hukum Kementerian Keuangan. https://jdih.kemenkeu.go.id/api/download/54b510b3-3631-471d-84ab-eba8603956fe/221~PMK.01~2021Per.pdf
8. Laker, B., Malik, A., Budhwar, P., & Pereira, V. (2022a). Days without meetings – a way to be productive. MIT Sloan Management Review. https://centaur.reading.ac.uk/102437/1/Dayspersen20withoutpersen20meetingspersen20persenE2persen80persen93persen20apersen20waypersen20topersen20bepersen20productive.pdf
9. Laker, B., Malik, A., Budhwar, P., & Pereira, V. (2022b). The Surprising Impact of Meeting-Free Days. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/the-surprising-impact-of-meeting-free-days/
10. Microsoft. (2025). 2025 Work Trend Index Annual Report. Microsoft. https://assets.ctfassets.net/8j5aqoy0ts8s/1fxLTJvFKrDap8REnsi4ye/1a0e4f69bcadf0477c7dc165b8c844df/2025_Work_Trend_Index_Annual_Report.pdf
11. Orlikowski, W. J., & Yates, J. (2002). It’s about time: Temporal structuring in organizations. Organization Science, 13(6), 684–700. https://doi.org/10.1287/orsc.13.6.684.501
12. Saha, K., & Iqbal, S. T. (2023). Focus Time: Effectiveness of computer-assisted protected time for wellbeing and work engagement of information workers. Human-Computer Interaction for Work 2023 (CHIWORK 2023) (pp. 1–18). ACM. https://doi.org/10.1145/3596671.3598571
13. Schilbach, M., Diesing, C. & Kühnel, J. (2025). Set by the Clock? The Impact of Employees’ Chronotype on the Relationship Between Time of Day and Thriving at Work. Occup Health Sci 9, 363–382. https://doi.org/10.1007/s41542-025-00229-y
14. U.S. Department of Health & Human Services, Office of the Surgeon General. (2025). The U.S. Surgeon General’s Framework for Workplace Mental Health & Well-Being. https://www.hhs.gov/sites/default/files/workplace-mental-health-well-being.pdf