KETIKA LELANG TUMBUH PESAT: REFLEKSI ATAS KAPASITAS PELELANG DAN AGENDA TRANSFORMASI DIGITAL DJKN

Ditulis oleh

Fahdrian Kemala

Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang Bogor

PENDAHULUAN

Layanan lelang negara menunjukkan pertumbuhan penting dalam beberapa tahun terakhir. Pada tahun 2025, Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN) mencatat realisasi pokok lelang sebesar Rp52,52 triliun atau 108,50?ri target Rp48,41 triliun. DJKN juga mencatat Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) dari lelang sebesar Rp1,12 triliun (DJKN, 2026). Capaian ini menunjukkan bahwa lelang negara memiliki peran strategis dalam pengelolaan aset, pengurusan piutang, penegakan hukum, dan penerimaan negara.

Namun, peningkatan nilai lelang tidak boleh dibaca secara sederhana sebagai bukti tunggal meningkatnya kepercayaan publik. Nilai transaksi menunjukkan meningkatnya pemanfaatan layanan dan kapasitas sistem untuk memproses transaksi. Kepercayaan publik tetap perlu dibuktikan melalui indikator yang lebih luas, seperti kepuasan pengguna layanan, integritas proses, kepastian hukum, rendahnya sengketa, dan konsistensi mutu layanan. Karena itu, isu utama dalam artikel ini bukan hanya pertumbuhan pokok lelang, tetapi kemampuan organisasi menjaga kualitas layanan ketika volume kerja terus meningkat.

Tantangan tersebut berkaitan langsung dengan kapasitas Jabatan Fungsional (JF) Pelelang. Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 11 Tahun 2016 mendefinisikan JF Pelelang sebagai jabatan yang memiliki ruang lingkup tugas, tanggung jawab, dan wewenang untuk melaksanakan lelang dalam lingkungan instansi pemerintah. Peraturan tersebut juga menegaskan bahwa JF Pelelang adalah PNS pada Kementerian Keuangan yang diberi wewenang khusus untuk melaksanakan penjualan barang secara lelang. Dengan demikian, JF Pelelang bukan sekadar pengguna aplikasi. Pelelang memikul tanggung jawab administratif, profesional, dan hukum dalam setiap tahapan layanan.

Pertumbuhan lelang juga menuntut kehati-hatian dalam membaca data sumber daya manusia. Laporan Kinerja DJKN 2025 mencatat 3.752 pegawai DJKN dimana 699 pegawai adaah merupakan kelompok jabatan fungsional (DJKN, 2026). Akan tetapi, angka 699 tersebut tidak boleh ditafsirkan sebagai jumlah JF Pelelang nasional karena kelompok jabatan fungsional mencakup berbagai jabatan fungsional di lingkungan DJKN, seperti Penilai, Penatalaksana Barang, Arsiparis dan Pranata Keuangan dan Pranata Komputer. Oleh karena itu, analisis kebutuhan Pelelang harus berbasis data khusus JF Pelelang, bukan data agregat pegawai fungsional.

Tulisan ini mencoba untuk menganalisis hubungan antara pertumbuhan layanan lelang, kapasitas JF Pelelang, dan agenda transformasi digital DJKN. Analisis menggunakan data nasional DJKN dan studi kasus KPKNL Bogor tahun 2024 sampai 2025. Artikel ini berargumen bahwa transformasi digital lelang tidak cukup ditempatkan sebagai pengembangan aplikasi. Transformasi digital harus menjadi instrumen tata kelola untuk membaca beban kerja, mengatur kapasitas Pelelang, memperkuat jalur karier, menyederhanakan proses, dan menjaga mutu layanan.

TINJAUAN LITERATUR

Literatur transformasi digital pemerintahan memberikan kerangka penting untuk memahami perubahan layanan lelang. Mergel, Edelmann, dan Haug (2019) menekankan bahwa transformasi digital sektor publik tidak hanya berkaitan dengan penggunaan teknologi, tetapi juga perubahan proses kerja, struktur organisasi, budaya kerja, dan kapasitas pegawai. Pandangan ini penting karena layanan lelang tidak akan efektif jika platform lelang.go.id hanya berfungsi untuk mempercepat pendaftaran, tetapi tidak mengurangi beban verifikasi, koordinasi, dan pengambilan keputusan profesional yang tetap dilakukan oleh Pelelang.

Janowski (2015) memberikan sudut pandang yang melengkapi. Ia menjelaskan bahwa pemerintahan digital berkembang dari digitalisasi awal menuju transformasi yang semakin kontekstual. Dalam konteks DJKN, platform lelang.go.id dapat dipahami sebagai tahap penting dalam digitalisasi layanan. Namun, tahap yang lebih maju menuntut integrasi teknologi dengan kebutuhan organisasi. Artinya, keberhasilan lelang digital tidak hanya diukur dari tersedianya kanal layanan, tetapi juga dari kemampuan sistem mendukung keputusan manajerial, pengendalian risiko, dan pengelolaan beban kerja.

Yang, Gu, dan Albitar (2024) menambahkan bahwa transformasi digital pemerintahan akan meningkatkan efisiensi apabila didukung koordinasi antarunit. Pendapat ini relevan bagi DJKN karena layanan lelang melibatkan kantor pusat, kantor wilayah, KPKNL, Pejabat Lelang Kelas I, Pejabat Lelang Kelas II, pemohon lelang, peserta lelang, dan sistem informasi. Tanpa koordinasi, digitalisasi dapat meningkatkan volume layanan, tetapi tidak selalu menghasilkan efisiensi organisasi. Bahkan, sistem digital dapat memindahkan beban dari meja layanan fisik ke beban administratif digital yang tetap harus diselesaikan oleh pegawai.

Giest, McBride, Nikiforova, dan Sikder (2025) memperkuat argumen tersebut dengan menempatkan data sebagai unsur penting dalam perubahan tata kelola. Transformasi berbasis data memerlukan organisasi yang mampu mengubah data operasional menjadi informasi manajerial. Dalam layanan lelang, data permohonan, status lot, jumlah lelang laku, lelang tidak ada penawar (TAP), pembatalan, durasi proses, jenis objek, dan distribusi beban per JF Pelelang harus menjadi dasar pengambilan keputusan. Tanpa sistem data seperti itu, organisasi sulit membedakan antara kantor yang efisien dan kantor yang sedang menanggung beban kerja berlebih.

Tassabehji, Hackney, dan Popovič (2016) menempatkan kepemimpinan sebagai faktor penting dalam perubahan tata kelola digital. Pemimpin tidak cukup hanya mendukung pengembangan aplikasi. Pemimpin perlu membangun legitimasi perubahan, mengatur insentif, mengelola resistensi, dan memastikan perubahan proses kerja benar-benar diterapkan. Dalam konteks DJKN, agenda transformasi lelang memerlukan kepemimpinan yang dapat menyatukan kebutuhan teknologi, hukum, sumber daya manusia, dan pelayanan publik.

Dalam konteks Indonesia, Hening dan Kumara (2019) menunjukkan bahwa transformasi sektor publik menghadapi hambatan kapasitas, tata kelola, dan kesiapan aparatur. Frinaldi, Afdalisma, Rezeki, dan Saputra (2024) juga menekankan bahwa digitalisasi administrasi pemerintahan dapat meningkatkan efisiensi dan transparansi, tetapi tetap membutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan desain kelembagaan yang memadai. Dua temuan ini menegaskan bahwa layanan lelang digital harus dipahami sebagai agenda organisasi, bukan agenda teknologi semata.

Dengan demikian, literatur yang tersedia menunjukkan satu kesimpulan penting. Transformasi digital yang berhasil harus mempertemukan teknologi, proses kerja, data, kapasitas pegawai, dan kepemimpinan. Dalam layanan lelang, titik kritisnya terletak pada kemampuan DJKN mengubah pertumbuhan transaksi lelang menjadi dasar pembaruan sistem kerja JF Pelelang.

PEMBAHASAN

Data nasional menunjukkan bahwa layanan lelang DJKN berada pada skala yang besar. Pada 2025, realisasi pokok lelang mencapai Rp52,52 triliun atau 108,50?ri target Rp48,41 triliun (DJKN, 2026). Capaian tersebut berasal dari Pejabat Lelang Kelas I, Pejabat Lelang Kelas II, dan lelang Pegadaian. Data ini menunjukkan bahwa ekosistem lelang tidak lagi dapat dikelola hanya melalui pendekatan administratif rutin. DJKN membutuhkan tata kelola yang mampu membaca variasi beban, jenis objek, nilai transaksi, risiko hukum, dan kapasitas pelaksana.

Peningkatan layanan tersebut harus dibaca secara bersama dengan karakter tugas JF Pelelang. Berdasarkan Perka BKN Nomor 11 Tahun 2016, tugas JF Pelelang mencakup penelitian kelengkapan dokumen permohonan lelang, analisis legalitas formal subjek dan objek lelang, penatausahaan persiapan pelaksanaan lelang, telaah administrasi jaminan penawaran, penatausahaan peserta lelang, penyusunan minuta dan turunan risalah lelang, serta penatausahaan pascalelang. Rangkaian tugas ini menunjukkan bahwa beban kerja JF Pelelang tidak hanya dihitung dari jumlah lelang yang berhasil laku. Lelang yang batal atau tidak ada penawar tetap membutuhkan pemeriksaan dokumen, koordinasi, pencatatan, dan pengendalian risiko.

Karena itu, indikator nilai pokok lelang perlu dilengkapi dengan indikator beban kerja yang lebih rinci. Nilai pokok lelang menunjukkan hasil ekonomi layanan. Namun, beban JF Pelelang lebih dipengaruhi oleh jumlah permohonan, jumlah lot, jenis lelang, status hukum objek, tingkat kelengkapan dokumen, intensitas koordinasi dengan pemohon, frekuensi lelang tidak ada penawar, dan kebutuhan penyelesaian pascalelang. Tanpa indikator tersebut, organisasi berisiko menilai beban kerja hanya dari sisi capaian, bukan dari sisi proses yang menghasilkan capaian.

Studi kasus KPKNL Bogor memberi gambaran yang lebih konkret. Pada 2024, KPKNL Bogor memiliki 62 pegawai. Formasi kelompok jabatan fungsional mencakup 2 Pelelang Ahli Madya, 7 Pelelang Ahli Muda, dan 2 Pelelang Ahli Pertama. Dengan demikian, jumlah JF Pelelang KPKNL Bogor pada 2024 adalah 11 orang (KPKNL Bogor, 2025). Pada 2025, jumlah pegawai meningkat menjadi 63 orang, tetapi jumlah JF Pelelang tetap 11 orang dengan komposisi yang sama. Pada saat yang sama, produktivitas lelang KPKNL Bogor meningkat dari 131,47% pada 2024 menjadi 140,88% pada 2025 (KPKNL Bogor, 2026).

Data tersebut belum dapat membuktikan bahwa KPKNL Bogor kekurangan JF Pelelang jika tidak disandingkan dengan data tambahan, seperti jumlah permohonan per JF Pelelang, jumlah lot per JF Pelelang, jumlah risalah lelang, rata-rata waktu penyelesaian, jumlah lelang batal, jumlah lelang tidak ada penawar (TAP), jenis objek, dan tingkat risiko hukum. Namun, data tersebut cukup kuat untuk menunjukkan adanya tekanan kerja yang perlu dipantau. Produktivitas yang terus meningkat dengan jumlah JF Pelelang yang tetap di satu sisi dapat menunjukkan efisiensi. Akan tetapi, kondisi itu juga menjadi sinyal awal bahwa organisasi memerlukan sistem deteksi dini beban kerja.

Pada titik ini, transformasi digital DJKN perlu diarahkan pada penguatan tata kelola beban kerja. Pengembangan platform lelang.go.id perlu dilengkapi dengan dashboard nasional beban kerja JF Pelelang. Dashboard ini harus menampilkan jumlah permohonan, jumlah lot, jenis lelang, status verifikasi, frekuensi pelaksanaan, lelang laku, lelang tidak ada penawar (TAP), pembatalan, durasi proses, dan distribusi beban per JF Pelelang. Data tersebut perlu dapat dibaca pada tingkat KPKNL, Kanwil, dan Kantor Pusat. Dengan cara ini, pimpinan dapat membedakan mana unit yang memerlukan tambahan formasi, dukungan teknis, redistribusi beban, atau penyederhanaan proses.

Agenda kedua adalah perencanaan formasi JF Pelelang berbasis tipologi kantor. DJKN sebaiknya tidak menambah atau mendistribusikan JF Pelelang secara merata tanpa melihat karakter unit kerja. KPKNL dengan volume permohonan tinggi, nilai pokok lelang besar, jenis objek kompleks, dan risiko hukum tinggi perlu mendapatkan prioritas alokasi JF Pelelang yang berpengalaman. Sebaliknya, kantor dengan beban yang lebih terkendali dapat menjadi tempat pembentukan kompetensi JF Pelelang baru. Model ini akan membuat formasi lebih adil dan lebih sesuai dengan kebutuhan operasional. Salah satu opsi untuk melihat apakah suatu kantor memiliki beban kerja yang overload atau terkendali adalah dengan perbandingan jumlah lelang dengan jumlah hari kerja.

Agenda ketiga adalah penguatan jalur karier JF Pelelang. Mutasi antar kantor sebaiknya tidak hanya dipahami sebagai perpindahan administratif. Mutasi perlu dirancang sebagai instrumen pembelajaran dan promosi berbasis kompetensi. Pelelang Ahli Pertama dan Ahli Muda dapat ditempatkan pada kantor dengan beban terkendali untuk memperkuat kompetensi dasar. Setelah memenuhi kriteria tertentu, Pelelang dapat dipindahkan ke kantor dengan beban dan kompleksitas lebih tinggi. Skema ini akan menjadikan perpindahan antar tipologi kantor sebagai bentuk pengakuan kapasitas, bukan sekadar rotasi rutin.

Skema mutasi antar jabatan juga perlu mendapat perhatian serius sebagai bagian dari desain pengembangan karier JF Pelelang yang menyeluruh. Skema perpindahan antara jabatan struktural dan JF Pelelang, baik dari jabatan struktural menuju JF Pelelang maupun sebaliknya, perlu difasilitasi sebagai mekanisme penguatan kapasitas dua arah yang saling menguntungkan. JF Pelelang yang memperoleh pengalaman jabatan struktural akan mendapatkan dimensi kompetensi manajerial yang memperkaya perspektif teknisnya, sementara pejabat struktural yang pernah mengemban fungsi Pelelang akan memiliki pemahaman teknis yang lebih dalam dalam pengambilan keputusan manajerial. Selain memperkaya kompetensi, skema rotasi lintas jabatan ini juga berfungsi mengurangi kejenuhan yang berpotensi muncul akibat penugasan teknis yang berulang dalam jangka panjang, sebagaimana ditekankan oleh Frinaldi et al. (2024) bahwa fleksibilitas pengelolaan SDM merupakan faktor kunci keberhasilan transformasi organisasi pemerintahan.

Agenda keempat adalah otomasi verifikasi permohonan lelang. Sistem dapat membantu pemeriksaan format dokumen, kelengkapan berkas, status pembayaran uang jaminan, kesesuaian data peserta, dan status lot pada tahapan awal verifikasi. Namun, JF Pelelang tetap harus memegang keputusan profesional untuk aspek yang memerlukan penilaian hukum. Dengan pembagian ini, sistem menangani pekerjaan rutin, sedangkan JF Pelelang fokus pada keputusan yang membutuhkan keahlian. Otomasi seperti ini tidak mengurangi tanggung jawab JF Pelelang. Otomasi justru membantu JF Pelelang menggunakan waktu kerja untuk aspek yang paling menentukan mutu layanan yaitu pada lelang yang diminati pasar dan dapat dieskalasi menjadi transaksi.

Agenda kelima adalah mengkaji kembali proses yang menimbulkan beban administratif tinggi tetapi rendah nilai tambah. Salah satu isu yang dapat dikaji adalah pengaturan waktu penyetoran uang jaminan dan verifikasi awal berbasis otomasi sistem. Tujuannya bukan untuk menurunkan kehati-hatian, tetapi untuk memastikan energi JF Pelelang tidak habis pada permohonan atau lot yang belum menunjukkan kesiapan transaksi atau lot yang tidak diminati pasar. Kajian ini harus dilakukan secara hati-hati karena layanan lelang memerlukan kepastian hukum dan perlindungan bagi pemohon, peserta, dan negara.

Dengan demikian, persoalan utama bukan sekadar apakah jumlah JF Pelelang cukup atau tidak. Persoalan yang lebih mendasar adalah apakah DJKN telah memiliki sistem yang mampu menghubungkan beban kerja, formasi, kompetensi, risiko, dan proses digital dalam satu kerangka pengambilan keputusan. Di sinilah letak agenda transformasi digital yang lebih substantif.

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

Pertumbuhan layanan lelang negara merupakan capaian penting bagi DJKN. Realisasi pokok lelang yang mencapai Rp52,52 triliun dan PNBP lelang sebesar Rp1,12 triliun pada 2025 menunjukkan bahwa lelang memiliki kontribusi strategis bagi pengelolaan aset, penerimaan negara, dan penegakan hukum. Namun, pertumbuhan tersebut juga membawa tuntutan baru bagi organisasi. DJKN perlu memastikan bahwa pertumbuhan nilai dan volume layanan tidak menurunkan mutu proses, kepastian hukum, dan kapasitas pelaksana.

Analisis ini menunjukkan bahwa digitalisasi lelang tidak cukup dipahami sebagai penyediaan aplikasi. Digitalisasi harus dikembangkan menjadi sistem tata kelola yang membantu organisasi membaca beban kerja, mengatur formasi, membina kompetensi, dan menyederhanakan proses. Data KPKNL Bogor menunjukkan bahwa produktivitas lelang dapat meningkat meskipun jumlah JF Pelelang tetap. Temuan ini perlu dibaca sebagai sinyal perlunya sistem pemantauan yang lebih rinci, bukan sebagai dasar untuk menyimpulkan bahwa kapasitas Pelelang pasti cukup atau pasti kurang.

DJKN perlu mengambil beberapa langkah kebijakan. Pertama, DJKN perlu membangun dashboard nasional beban kerja Pelelang yang memuat data permohonan, lot, jenis lelang, status verifikasi, durasi proses, lelang laku, lelang tidak ada penawar, pembatalan, dan beban per Pelelang. Kedua, DJKN perlu menyusun tipologi kantor berdasarkan volume layanan, nilai pokok lelang, jenis objek, risiko hukum, dan kompleksitas pemangku kepentingan. Ketiga, DJKN perlu menghubungkan tipologi kantor dengan formasi dan jalur karier JF Pelelang. Keempat, DJKN perlu mengotomasi pemeriksaan awal yang bersifat rutin agar JF Pelelang dapat fokus pada penilaian profesional dan pengendalian risiko. Kelima, DJKN perlu mengkaji penyederhanaan proses layanan yang tidak memberikan nilai tambah langsung, tetapi tetap menjaga kepastian hukum.

Dengan langkah tersebut, pertumbuhan lelang tidak hanya menjadi capaian transaksi. Pertumbuhan tersebut dapat menjadi dasar pembaruan tata kelola layanan lelang. JF Pelelang juga dapat berkembang sebagai jabatan teknis yang semakin kuat, terukur, diminati dan relevan dengan kebutuhan DJKN dalam era layanan publik berbasis digital.

DAFTAR PUSTAKA

Badan Kepegawaian Negara. (2016). Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 11 Tahun 2016 tentang Petunjuk Teknis Pelaksanaan Pembinaan Jabatan Fungsional Pelelang.

Direktorat Jenderal Kekayaan Negara. (2026). Laporan Kinerja Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Tahun 2025. Kementerian Keuangan Republik Indonesia.

Frinaldi, A., Afdalisma, Rezeki, A. P. T., & Saputra, B. (2024). Digital transformation of government administration: Analysis of efficiency, transparency, and challenges in Indonesia. IAPA Proceedings Conference, 82-101. https://doi.org/10.30589/proceedings.2024.1096

Giest, S. N., McBride, K., Nikiforova, A., & Sikder, S. K. (2025). Digital and data-driven transformations in governance: A landscape review. Data & Policy, 7, e21. https://doi.org/10.1017/dap.2024.47

Hening, P., & Kumara, G. H. (2019). Public sector transformation in the digital age: Obstacles and challenges for the government of Indonesia. IAPA Proceedings Conference, 75-87. https://doi.org/10.30589/proceedings.2019.223

Janowski, T. (2015). Digital government evolution: From transformation to contextualization. Government Information Quarterly, 32(3), 221-236. https://doi.org/10.1016/j.giq.2015.07.001

KPKNL Bogor. (2025). Laporan Kinerja KPKNL Bogor Tahun 2024. Kementerian Keuangan Republik Indonesia.

KPKNL Bogor. (2026). Laporan Kinerja KPKNL Bogor Tahun 2025. Kementerian Keuangan Republik Indonesia.

Mergel, I., Edelmann, N., & Haug, N. (2019). Defining digital transformation: Results from expert interviews. Government Information Quarterly, 36(4), 101385. https://doi.org/10.1016/j.giq.2019.06.002

Tassabehji, R., Hackney, R., & Popovič, A. (2016). Emergent digital era governance: Enacting the role of the institutional entrepreneur in transformational change. Government Information Quarterly, 33(2), 223-236. https://doi.org/10.1016/j.giq.2016.04.003

Yang, C., Gu, M., & Albitar, K. (2024). Government in the digital age: Exploring the impact of digital transformation on governmental efficiency. Technological Forecasting and Social Change, 208, 123722. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2024.123722

Disclaimer: Penulis merupakan peminat isu-isu administrasi pembangunan, tata kelola, transformasi, dan pemerintahan digital. Tulisan ini merupakan pendapat pribadi penulis dan tidak mencerminkan kebijakan institusi dimana penulis bekerja.