Integrasi Antar Dokumen Perencanaan


Diunggah oleh : Andar Ristabet Hesda Tanggal : 18 Agustus 2016 Update : 29 September 2016, jam 08:31 Dibaca : 978 kali

Oleh Andar Ristabet Hesda

Pegawai Pada Sekretariat DJKN

Dokumen perencanaan yang dimiliki oleh DJKN ternyata cukup beragam, mulai dari 1) rencana strategis, 2) kontrak kinerja, 3) rencana kerja (renja), 4) dokumen penganggaran (RKAKL), 5) profil risiko, dan 6) inisiatif strategis transfomasi kelembagaan. Beragamnya dokumen perencanaan ini disebabkan oleh proses perencanaan yang tidak dilakukan oleh satu unit. Hal ini sejatinya tidak menjadi masalah, apabila proses perencanaan dilakukan secara terintegrasi diantara unit yang berkaitan. Namun dalam perjalanannya, ternyata perencanaan yang tidak terintegrasi dalam satu unit dapat memicu adanya standar ganda dalam eksekusi strategi sehingga arah organisasi menjadi tidak konsisten. Kemudian dari sisi penganggaran, kondisi ini tentu akan berdampak pada adanya strategi-strategi yang tidak didanai atau terdapat kegiatan yang dianggarkan namun tidak selaras dengan visi dan misi organisasi.

Sebagaimana hasil Evaluasi Laporan Kinerja Tahun 2015 yang dilaksanakan oleh Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, salah satunya ditemukan adanya ketidakselarasan antara rencana strategis dan kontrak kinerja dari sisi penentuan indikator kinerja dan target. Rencana strategis merupakan rencana yang disusun untuk periode lima tahunan. Penyusunan rencana strategis dilakukan di bawah koordinasi Biro Perencanaan dan Keuangan. Sementara kontrak kinerja merupakan rencana kinerja tahunan yang penyusunannya dilakukan di bawah koordinasi Pusat Harmonisasi dan Analisis Kebijakan. Kontrak kinerja yang disusun setiap tahunnya seharusnya mengacu pada rencana strategis yang telah ditetapkan. Namun pada kenyataannya, proses penyusunan kontrak kinerja seolah-olah menjadi hal yang terpisah dan berdiri sendiri. Beberapa indikator dan target yang ditetapkan terbukti tidak selaras dengan rencana strategis.

Hasil evaluasi lainnya, seperti Survei Kesehatan Organisasi pada tahun 2014, juga ditemukan adanya ketidaksinergian antara kinerja (Indikator Kinerja Utama/IKU) dan anggaran. IKU-IKU yang didefinisikan dalam sistem manajemen kinerja internal kementerian tidak sesuai dengan IKU-IKU dalam dokumen anggaran. Hal ini pada umumnya disebabkan oleh timeline yang berbeda antara proses anggaran dan proses penetapan IKU internal. Timeline dari proses-proses ini harus diselaraskan jika ingin mengoptimalkan pencapaian output. (Hasil Survei Mc Kinsey, 2014). Penyusunan anggaran berbasis kinerja menjadi tidak terlihat. Sebagai contoh adalah adanya "pemaksaaan" satu indikator kinerja untuk beberapa output. Hal ini justru akan mengurangi tingkat korelasi antara kinerja dengan output anggaran. Ouput satu dengan yang lain memiliki karakteristik yang berbeda. Tentunya akan menjadi bias ketika beberapa output tersebut harus diukur dengan satu indikator. Kemudian ketidakselarasan juga terjadi antara penyusunan profil risiko dan rencana mitigasi dengan perencanaan anggaran. Mitigasi-mitigasi risiko pada umumnya tidak dijadikan sebagai acuan dan pertimbangan dalam penyusunan anggaran. Pada tahun berjalan tentu ini akan menjadi masalah, karena mitigasi yang direncanakan menjadi tidak optimal akibat terbatasnya alokasi anggaran.

Salah satu hal logis yang seharusnya diterapkan dalam perencanaan strategis adalah integrasi seluruh unit yang bertanggung jawab pada bidang perencanaan (strategic planning team) (Bryson dan Roering, 1988). Pada level kementerian, hal ini telah dilakukan pada tahun 2015, yaitu melalui penyatuan antara Biro Perencanaan dan Keuangan, Pusat Harmonisasi dan Analisis Kebijakan (khusus yang menangani pengelolaan kinerja), dan Inspektorat VII (khusus yang menangani pengelolaan risiko). Penyatuan ini diharapkan dapat berdampak pada peningkatan sinergi dan kualitas perencanaan strategis. Sayangnya, penyatuan ini hanya terjadi pada level kementerian dan belum dilaksanakan pada level eselon I. Di DJKN, bidang perencanaan ditangani oleh dua unit, yaitu Subbagian Perencanaan Anggaran (Bagian Keuangan) dan Subbagian Organisasi dan Perencanaan Kinerja (Bagian Organisasi dan Kepatuhan Internal). Namun demikian, isu penyatuan pada internal eselon I memang masih debatable, karena –bisa jadi- pada skala organisasi kecil, pemisahan unit tidak akan terlalu menjadi masalah karena proses pengendalian koordinasi yang masih mudah dilakukan.

Oleh karena itu, salah satu hal yang perlu dilakukan untuk meningkatkan sinergi perencanaan di DJKN adalah dengan memperbaiki alur dan prosedur perencanaan. Hal ini bisa dilakukan tanpa penyatuan unit, mengingat skala organisasi DJKN tidak terlalu besar. Penyusunan rencana yang selama ini seolah-olah terpisah harus diintegrasikan kembali. Bryson (1988) memberikan panduan tentang bagaimana melakukan perencanaan strategis dengan lebih komprehensif dan terintegrasi.  Hal pertama yang harus dilakukan adalah penetapan persetujuan awal (initial agreement) untuk menyepakati hal apa saja yang harus disiapkan dan siapa saja yang terlibat dalam perencanaan. Kemudian, langkah kedua adalah mengidentifikasi dan menetapkan mandat, visi, misi, dan nilai organisasi. Hal ini dilakukan dengan memetakan apa-apa yang menjadi harapan-harapan dari para pemangku kepentingan. Selanjutnya, langkah ketiga adalah memetakan kondisi eksternal dan internal yang mungkin dapat menjadi peluang, tantangan, atau bahkan ancaman bagi organisasi. Kondisi-kondisi tersebut diantaranya seperti, sumber daya yang dimiliki, riwayat kinerja, potensi eksternal, dan lainnya. Kondisi-kondisi ini kemudian diseleksi untuk dijadikan pertimbangan dalam proses perencanaan selanjutnya. Langkah keempat adalah penerjemahan strategi ke dalam terminologi operasional, yaitu mulai dari penurunan mandat, visi, dan misi menjadi sasaran strategis sekaligus pengukurannya (dhi. IKU), kemudian penyusunan langkah/inisiatif strategis dalam rangka mempercepat pencapaian target IKU. Langkah kelima adalah penyusunan profil dan rencana mitigasi risiko berdasarkan sasaran dan inisiatif strategis yang telah disusun. Kemudian, langkah yang terakhir adalah menentukan prioritas penganggaran berdasarkan inisiatif strategis, profil risiko, dan rencana mitigasi yang disusun.

Namun demikian, proses integrasi perencanaan tersebut masih terbentur dengan adanya perbedaan periode (timeline) pada masing-masing proses. Penyusunan dan refinement Sasaran Strategis (SS), Inisiatif Strategis (IS), dan IKU dilakukan pada bulan November s.d. Desember tahun berjalan, dan ditetapkan pada bulan Januari tahun berikutnya. Sementara, penyusunan profil dan rencana mitigasi risiko dilakukan pada bulan Desember tahun berjalan, dan ditetapkan pada bulan Januari tahun berikutnya. Kemudian untuk penyusunan anggaran (indikatif s.d. definitif) dilaksanakan mulai Bulan Maret s.d. Desember tahun berjalan, dan ditetapkan Desember tahun berjalan.

Perbedaan periode penyusunan sebenarnya hanya terletak pada waktu mulainya penyusunan, adapun untuk penetapannya kurang lebih sama, yaitu pada bulan Desember atau Januari. Perbedaan ini dapat diantisipasi dengan menyamakan waktu mulainya penyusunan sehingga prosesnya pun dapat berjalan seiringan. Penyusunan anggaran lebih dahulu dimulai daripada penyusunan rencana kinerja dan profil risiko. Oleh karena itu, tidak ada salahnya apabila proses penyusunan rencana kinerja (refinement SS, IS, dan IKU) serta profil risiko juga mulai dilakukan pada bulan Maret. Perencanaan yang lebih matang tentu juga akan didapatkan jika prosesnya dilakukan dengan waktu yang cukup. Dengan adanya penyamaan waktu mulai dan penetapan akan meningkatkan koherensi dan integrasi perencanaan dari sisi kinerja, risiko, dan anggaran.

Selain itu, implementasi konsep Arsitektur dan Informasi Kinerja (ADIK) yang dicanangkan oleh DJA akan semakin memperkuat korelasi antara kinerja dan anggaran. Pengukuran output anggaran tidak lagi semata-mata didasarkan pada jumlah fisik barang/jasa yang hasilkan, namun lebih didasarkan pada kualitas atas barang/jasa yang dihasilkan dengan dilihat dari ketercapaian indikator kinerja. Hal ini mengindikasikan bahwa output yang dirumuskan dalam penganggaran harus benar-benar efektif dalam menstimulus dan mendorong tercapainya sasaran-sasaran strategis (outcomes).

Dalam proses penyusunannya, baik dari sisi kinerja, risiko, maupun anggaran pasti akan terus mengalami perubahan sampai dengan waktu penetapan. Secara teknis, penyelerasan antar proses perencanaan tersebut juga memerlukan tingkat kedetailan yang tinggi baik dari sisi waktu, materi, dan penanggung jawab. Hal inilah yang justru akan menjadi tantangan sekaligus menguji seberapa baik tingkat koordinasi antar unit dalam menghasilkan dokumen perencanaan yang terintegrasi.

  • Media Sosial Kami :